FB 34 – Persönliche Führung

Führung ist nicht alles, was eine Führungskraft tut. Führung in einem engeren Sinne umfasst all das, wofür eine Führungskraft nur als Person geradesteht. Der Spielraum für so verstandene persönliche Führung hat in den letzten Jahren deutlich abgenommen und dies aus zwei Gründen.

FB 33 – Führungserfolg

Ich gebe es zu: Auch nach vielen Jahren engagierter Tätigkeit in der Führungsentwicklung befällt mich ab und zu ein gewisser pädagogischer Wahn. In diesen leicht vernebelten Augenblicken beseelen mich dann die merkwürdigsten Überzeugungen.

FB 32 – Zielkonflikte

Es wäre Ihnen nicht zu verargen, wenn Sie bei meinen Führungsbriefen manchmal dächten, irgendwie klänge das alles immer klarer als Sie es in Ihrem Alltag erleben. Mein Trick besteht natürlich darin, dass ich das Augenmerk in der Regel auf genau eine Sache richten kann und dabei alle anderen ausblende. Leider erlaubt Ihnen das die Realität nicht. Vielmehr finden Sie sich nicht selten in einem Zielkonflikt, also einem Spannungsfeld zwischen (mindestens) zwei Dingen, die Sie beide gleichzeitig erreichen (oder aber verhindern) wollen/sollen – wobei aber das eine das andere (zumindest vordergründig) ausschließt. Das kann ein kniffliges Problem sein. Vielleicht erleben Sie es als ein echtes Dilemma, bei dem Sie sich hin- und hergerissen fühlen. Oder Sie denken, die an Sie gestellten Anforderungen seien völlig paradox, weil logisch gar nicht erfüllbar.

FB 31 – Hilfe

Unter all den Ressourcen, die Führungskräfte zur Bewältigung ihrer Aufgabe beiziehen können, ist ja immer auch die Möglichkeit, sich von anderen Menschen helfen zu lassen. Von Mitarbeitenden, von Teammitgliedern, von der eigenen Chefin, von irgendwelchen Kollegen, von einem professionellen Coach oder Unternehmensberatern.

FB 30 – Kontrollverlust

Aus der Stressforschung wissen wir, dass Kontrollverlust eine der wichtigsten Ursachen von Stress ist, und der macht bekanntlich krank. Was Kontrollverlust meint, kann sich jeder vorstellen, der vor etlichen Jahren im Fernsehen die Szene in „Verstehen Sie Spaß?“ gesehen hat, wo ein Modellflugzeugpilot seine Fernsteuerung mal kurz einem zufällig vorbei kommenden Spaziergänger übergibt – und verschwindet. Der unfreiwillige „Pilot“ versucht verzweifelt, das Modellflugzeug zu steuern, das aber macht höchst eigenwillige Sachen. Es wird gar nicht von seiner Fernsteuerung, sondern von einer versteckten aus gesteuert. Und das verzweifelte Opfer der versteckten Kamera schreit eins ums andere Mal „Söll emal cho!!!“ (Der soll endlich wieder kommen!). Das ist Kontrollverlust pur.

FB 29 – Zahlen

Für jeden Kleingewerbler gilt (auch wenn dies nicht allen bewusst ist!): Wenn er keine Liquidität mehr hat, ist aus. Ende. Egal wie schön sein Laden und wie nett er mit seinen Kunden ist, wie gut seine Produkte sind und wie prächtig seine Aussichten. Für Führungskräfte wie Sie entspricht dieser existentiellen Rolle der Liquidität die Kenntnis der eigenen wirtschaftlichen Kennziffern.

FB 28 – Ärger

Selbst wenn ich Sie nicht persönlich kenne – ich bin sicher, Sie bemühen sich darum, eine gute Führungskraft zu sein. Sonst verfolgte mich ja kaum der Ehrgeiz, Sie mit meinen Führungsbriefen dabei ein ganz klein wenig zu unterstützen. Dennoch: Es ist auch ziemlich sicher, dass sich Ihre Mitarbeitenden von Zeit zu Zeit so richtig über Sie ärgern und beispielsweise beim Abendessen zuhause lautstark über Sie schimpfen. 

FB 27 – Wir-Gefühl

Teamgeist, Zusammengehörigkeit, verschworene Bande – das Kollektive wird wieder beschworen. Vielleicht ist es eine Gegenreaktion auf den Zeitgeist des Individualismus, des Ego-Trips, der „Ich-AG“, der Ellenbogengesellschaft. Wo immer heute Menschen beruflich zusammenarbeiten müssen, wird das Hohelied des Wir-Gefühls gesungen.

FB 26 – Druck dynamisieren

Sie wollen Erfolg. Sie haben sich hohe Ziele gesetzt. Sie tun viel, um die Effizienz und die Effektivität Ihrer Arbeit zu maximieren. All dies wollen Ihre (obersten) Chefs auch. Die wollen Spitzenleistung im ganzen Unternehmen. Dazu entwickeln sie Strategien, schmieden Pläne, stellen Mittel bereit, begeistern ihre Mitarbeitenden – und sie machen Druck.

FB 25 – Old Problems

Als so ein Dreiergespräch mit besagtem Produktionschef dran war, legte der neue CEO den Finger (zu Recht) auf ein bestimmtes Problem. Der Produktionschef entgegnete ganz entspannt: „Oh, you know, that’s an old problem!” Worauf der neue CEO ihm in einem ungewohnt unwirschen Tonfall mit der Bemerkung über den Mund fuhr: „I hate old problems!” In der Tat, das sollten wir alle: Alte Probleme hassen, statt uns liebevoll an sie zu gewöhnen.

FB 24 – Bewahren

Wandel ist die einzige Konstante. Wer sich nicht ändert, geht unter. Wir müssen anders, besser, schneller werden. Die Konkurrenz schläft nicht. Blablabla. Sie kennen dieses Lied zur Genüge. Ich auch. Manchmal singe ich es sogar selber. So richtig es auch sein mag: Trotzdem sollten wir uns einmal darauf besinnen, was eine wirklich gute Innovationskraft ausmacht.

FB 23 – Werte

Nicht nur zwischen einzelnen Menschen spielen Werte (über Wertschätzung oder aber Abwertung) eine große Rolle. Auch Unternehmen verpflichten sich immer häufiger als ganze Organisation ausdrücklich auf bestimmte Werte. Diese zu respektieren soll Pflicht und Stolz für alle Unternehmensangehörigen sein.

FB 22 – Abwertung und Wertschätzung

Für jede Beziehungspflege ist Wertschätzung der Dünger. Und Abwertung ist das Gift schlechthin. Das gilt nicht nur für Paar- oder Freundesbeziehungen, das gilt auch für Führungsbeziehungen.

FB 21 – Drei Hüte

Wenn Sie mich nun unter vier Augen fragten, was Sie mit all dem anfangen sollten, dann würde ich Ihnen die folgende Drei-Hüte-Kraftformel empfehlen: Beim ersten Hut auf das Empowerment der Mitarbeitenden im täglichen Geschäft setzen (was aber nicht heißt, sie einfach allein zu lassen!), mit dem zweiten Hut als fähiger Change Manager sichtbar und als Stütze des eigenen Chefs spürbar werden und – wenn Sie denn Karriere machen wollen – sich mit einem faktisch gut getragenen dritten Hut für höhere Aufgaben empfehlen (freilich ohne je davon zu reden!).

FB 20 – Self-Care

Ihr Beruf fordert viel von Ihnen. Gehen wir für einmal davon aus, dass die Ursachen dafür sind wie sie sind – so als wären sie alle unveränderlich (denn als das dürften Sie sie ja häufig auch erleben). Dann stellt sich die Frage, wie Sie in solchen Umständen, die manchmal auch sehr widrig sind, dennoch gesund bleiben. Wie können Sie Sorge zu sich tragen?

FB 19 – Lust auf Führung

Woher immer sie kommen mag, ich weiß es nicht: die Lust auf Führung. Am ehesten wohl durch das Erlebnis, dass sich Menschen überhaupt führen lassen (wollen) und dass darüber Leistungen und Erfolge möglich werden, die der oder die Führende anders nie hätte bewerkstelligen können.

FB 18 – Zeit

Zeit ist kein Thema. Denn, wie den meisten von Ihnen bekannt ist, hat der Tag für alle – ausnahmsweise ganz demokratisch – gleich viele, nämlich 24 Stunden. Außer man steht eine Stunde früher auf, dann hat er 25.

FB 17 – Motivieren

Die vornehmlichste Führungsaufgabe heißt: Motivieren. Richtig? Falsch!!! In Managerbüchern wie auch Führungsseminaren wird immer wieder die Leitfrage aufgestellt: Wie motiviere ich meine Mitarbeitenden? Mit der Frage nach dem Wie wird unhinterfragt unterstellt, dass Motivieren tatsächlich Führungsaufgabe sei. Weiter wird unterstellt, dass überhaupt jemand jemanden anders motivieren könne. Diese beiden Unterstellungen will ich hier in Zweifel ziehen.

FB 16 – Offen und ehrlich

Wo immer ich mit Führungskräften arbeite – und das tue ich seit über zwanzig Jahren fast ununterbrochen – gibt es etwas, was sich durchs Band wiederholt (und vielleicht als Einziges in dieser langen Zeit nicht durch neue Moden abgelöst wurde). Sobald man darüber spricht, wie denn der Umgang untereinander und die Kommunikation zwischen den Beteiligten sein sollen, sagt der Erste „offen und ehrlich“ – alle nicken, und keiner widerspricht.

FB 15 – lechts & rinks

Aus der Psychologie wissen wir, dass wir Menschen häufig gerade anders rum funktionieren. Wir wissen ganz genau, was „rechts“ rauskommen muss, und wir verwenden unsere ganze Intelligenz darauf, „links“ das Passende dazu zu erfinden, so dass wir nachher sagen können: Weil eben das und das und dies, deshalb muss ich…

FB 14 – Unternehmenskultur

Jedes Unternehmen hat seine Unternehmenskultur. Fragt sich nur, welche. Unternehmenskultur ist für sich genommen also weder gut noch schlecht, sondern ein Charakteristikum jedes Unternehmens. Unternehmenskultur ist die Summe aller Selbstverständlichkeiten in einem Unternehmen.

FB 13 – Selbstbewusstsein

Warum sollen sich andere von Ihnen führen lassen? Was schätzt man an Ihnen? Was verschafft Ihnen Respekt? Was macht Sie glaubwürdig? – Ich kann es nicht wissen. Aber Sie sollten etwas auf solche Fragen antworten können. Denn soviel Selbstbewusstsein müssen Sie haben!

FB 12 – Stress

Stress entsteht dann, wenn uns die Dinge entgleiten. Wenn wir die Kontrolle über unser Tun verlieren. In aller Regel ist damit der Zwang verbunden, Entscheide zu treffen, wobei die Lage aber so ist, dass wir mit unseren Entscheiden unerwünschte Folgen erzeugen oder nicht vermeiden können.

FB 11 – Nichtunterstellte führen

Wie eigentlich führt man in Situationen, wo einem die Geführten hierarchisch gar nicht unterstellt sind? Dies ist typisch für Matrixorganisationen in Projekten. Oder bei Kooperationen mit Gleichgestellten. Oder gegenüber Mitarbeitenden von gleichgestellten Führungskräften.

FB 10 – Details

Bis zu welchem Detail muss eine Führungskraft die Dinge wissen, kennen, beherrschen? Muss der VRP meiner Bank wissen, ob mein Konto überzogen ist oder nicht? Wohl kaum. Klar ist, je höher eine Führungskraft angesiedelt ist, desto weniger Details kann sie wissen. Unklar ist, wie viel sie aber wissen muss.

FB 9 – Begeisterung

Früher, da war die Arbeit Mühsal und das Einkaufen war halt eine Notwendigkeit des Alltags. Heute ist das ganz und gar anders, denn alle sollen alles mit Begeisterung tun und das, was sie tun, soll alle anderen begeistern. Führungskräfte sollen begeistert für ihre Firma einstehen. Führungskräfte sollen aus ihren Leuten begeisterte Mitarbeitende machen. Mitarbeiter sollen begeistert Leistung erbringen und so ihre Kunden zu begeisterten Kunden machen.

FB 8 – Mitarbeiterinformation

Dass Vorgesetzte dafür verantwortlich sind, ihre Mitarbeitenden mit aller für deren Arbeit erforderlicher Information zu versorgen, gehört zum kleinen ABC der Führungslehre. Keine Führungskraft, die nicht der (ehrlichen) Überzeugung wäre, in diesem Fach ihr Bestes zu geben.

FB 7 – Kundenorientierung

Wenn es in der „Top-ten"-Liste des Managervokabulars einen Mega-Hit gibt, dann ist das zweifellos Kundenorientierung. Kein Managementlehrbuch, keine Firmenvision, keine Führungsgrundsätze, wo nicht das hohe Lied der Kundenorientierung gesungen würde.

FB 6 – Vertrauen

Führung ist Beziehungsgestaltung. Deshalb verwundert es nicht, dass Vertrauen – oder eben der Mangel an Vertrauen – dabei eine wichtige Rolle spielt.

FB 5 – Kommunizieren

Gelingende Kommunikation ist etwas vom Wichtigsten und gleichzeitig vom Unmöglichsten überhaupt. Indem wir von Führungskräften immer wieder eine gute Kommunikation fordern, schicken wir sie wie im gleichnamigen Action-Thriller auf eine „Mission impossible“. Wir wissen, dass es nicht wirklich gelingen kann, und wir erwarten doch ein Happyend.

FB 4 – Tango

Es gibt die schöne englische Redewendung „It takes two to tango” – es braucht immer zwei, um Tango zu tanzen. Nun: es braucht auch immer zwei zur Führung. Nämlich Führende und Geführte.

FB 3 – Aaneschtoh

Führungskräfte müssen bereit sein, sich persönlich hinzustellen: mit ihrer Meinung, ihrer Überzeugung, mit ihren Entscheidungen und nicht zuletzt mit ihren Fehlern.

FB 2 – Durchlauferhitzer

Teilen wir die Welt für einmal ein bisschen einfach ein: Es gibt Menschen, die arbeiten, und Menschen, die führen. Das, was wir einem Kunden verkaufen können, resultiert immer aus Arbeit. Die Leistung des Führens können wir nicht verkaufen; sie kostet bloß. Was rechtfertigt sie denn überhaupt?

FB 1 – Absicht und Wirkung

Vielleicht ist es eine der „Hauptsünden“ in der täglichen Führungsarbeit, dass man Absicht und Wirkung verwechselt. Oder anders gesagt, dass man das, was man beabsichtigt, auch schon für die Wirkung hält ...

Führungsbriefe und der Führungsalltag

Führungsbriefe kann man lesen und man kann sie gemeinsam diskutieren. Entscheidend ist es, sich immer mal wieder eine Zeit der Reflexion zu gönnen. 

In diesem Blog sollen überbetrieblich Erfahrungen ausgetauscht werden zwischen Führungskräften, die mit den Führungsbriefen arbeiten. Der Verfasser der Briefe wird – wo es ihm sinnvoll erscheint – seinen Kommentar zu den veröffentlichten Berichten abgeben. Im Zentrum aber steht der Führungsalltag der Führungsbriefleserinnen und -leser.

Dieser Blog ist allen offen, die mit den Führungsbriefen arbeiten – sei es in Betrieben oder über die Buchlektüre. Ihre Erfahrungen mit den angesprochenen Führungsthemen sind hier herzlich willkommen.


Setzen Sie Ihren Kommentar zum jeweils passenden Führungsbrief (von dem hier nur ein kleines Stück zur Erinnerung ans Thema postiert wird).

Felix Frei, AOC Unternehmensberatung Zürich