Einige Kommentare zum Abschluss der Führungsbriefe-Trilogie

Ganz herzlichen Dank für den anregenden 99. Führungsbrief. Ich muss sagen, ich werde sie vermissen, diese monatlichen Impulse. Aber nach der Lektüre Deines letzten Führungsbriefs verstehe ich deinen Entscheid nun natürlich noch besser ;-)

Da kommt richtig Wehmut auf! Auch dieser Führungsbrief ist wieder einmal ein inhaltliches, formales und sprachliches Bijou. Und die Aufzählung der noch nicht behandelten Themen am Schluss ist fast schon fies. Wo soll ich darüber nun lesen können?

Sorgfältig hat mir der Samstagmorgenpöschtler Dein gehaltvolles Kuvert in den Briefkasten gezwängt. Herzlichen Dank für die Zusendung dieses AOC-Spitzenprodukts frisch ab Presse. Gewiss hast Du nach 99 Briefen den Kairos getroffen, um Dich neuen Plänen zu widmen, zu denen ich Dir wiederum viel Spass und Resonanz wünsche. – Wer wird mich künftig und jedes Mal pünktlich an den jeweiligen Monatsanfang erinnern?

Dein Brief Nr. 99 passt in vielerlei Hinsicht optimal in die aktuelle Situation – falls Du dann unpubliziert gleichwohl noch einen schreiben solltest: Mich persönlich würden die aufgeführten Themen sehr interessieren… :-)

Wirklich traurig, dass dies Dein letzter Führungsbrief sein soll… Werde Deine Mails am 1. jeden Monats sehr vermissen.

Möglicherweise stimmt Dich die „Lesergemeinschaft“ ja noch um … und wir dürfen uns der 100. Ausgabe erfreuen ;-)

Auf jeden Fall ganz herzlichen Dank für diese abwechslungsreichen und spannenden Führungsbriefe, welche mich öfters in meinem Führungsverhalten bestärkten, aber auch zum Nachdenken und zur „Neukalibrierung“ bewegten.

Merci – Deine Führungsbriefe waren immer wieder ein „Sonnenstrahl“ im tristen Alltag!

Ich habe die Briefe immer sehr gerne gelesen, sie waren eine gute Anregung zum Überdenken der eigenen Führungsarbeit. Deine Werke haben zwischenzeitlich auch Eingang in meine „Bibliothek“ gefunden.

Ja, das Lesen (und das Umsetzen, oder wenigstens der Versuch dazu) hat Spass gemacht, auch wenn es nicht immer einfach war, den Inhalt zu verstehen bzw. richtig zu interpretieren und zu reflektieren. Aber: ‚ohne Fleiss, kein Preis‘ nicht wahr.

Herzliche Gratulation zu diesem 99-monatigen 'Triptychon’. Riesenleistung und immer noch ein Vergnügen, in diesen wohlschmeckenden Häppchen sich so wohlproportioniert verköstigen zu können!

Eine grossartige Ära geht zu Ende! Ich hoffe, von Dir taucht bald weiteres Lesematerial auf bei Amazon.

Ich gratuliere Dir zu Deinem Werk, welches anregend ist und in welchem man sich bisweilen begegnet.

Wir halten in der GL zwei Mal im Monat ein Führungsfrühstück ab, mit jeweils einem Brief zum Inhalt. Dies hat sich mittlerweile so gut eingebürgert, dass die GL dies freiwillig mit der zweiten Führungsstufe auch macht.

Ich mag deine Führungsbriefe und die Grafiken mit Herrn Gross(maul) und Herrn Klein(mütig). Mögen sie sich einen Platz in den Managerhirnis erobern.

Ich danke Dir ganz herzlich für die tollen Führungsbriefe. Diese haben uns stets animiert und inspiriert sowie geholfen, uns mit dem Thema Führung auseinander zu setzen. Daraus entstanden sind viele gute Gespräche und auch konkrete Massnahmen, welche unseren heutigen Führungsalltag prägen. Die immer noch beste Massnahme ist der Boxenstopp, welchen wir jeweils am Freitag einlegen. Unsere Woche wird abgeschlossen und die neue vorbereitet. Dafür werden wir von den anderen Bereichen beneidet! – Auch wenn die Führungsbriefe-Serie zu Ende ist, geht es für uns weiter. Führungskräfteentwicklung ist ein permanentes Thema. Dabei werden wir gerne auf den einen oder anderen Führungsbrief zurückgreifen.

Vielen Dank für «Die letzten 33 Führungsbriefe»  – der Titel hat mich zunächst traurig gestimmt, aber beim ersten Blättern in den Briefen hat sich bald wieder die Bewunderung für diese Leistung durchgesetzt. Ich möchte Dir dazu gerne gratulieren!

FB 99 – Einen Punkt setzen

Jedes Ding hat seine Zeit. Die richtige zu finden, zählt zu den eleganteren Künsten im Management. Wann soll man etwas tun? Wie lange soll es dauern? Wie häufig macht es Sinn? Wann soll man damit aufhören und einen Punkt setzen? Diese Fragen stellen sich bei jedem Projekt, jeder Maßnahme, bei Sitzungen ebenso wie bei der Organisation des eigenen Arbeitsbereichs. „Einen Punkt setzen“ steht hier stellvertretend für die geschickte Gestaltung der Zeit – was natürlich mehr umfasst als bloß rechtzeitig aufzuhören. Zeit ist aber nicht gleich Zeit. Wir können drei verschiedene Zeiten unterscheiden. Man bezeichnet sie fachsprachlich als Chronos, Kairos und Kadenz.

FB 98 – Gute Arbeit

Sie können getrost davon ausgehen, dass die allermeisten Ihrer „gewöhnlichen“ Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht durch Geld motiviert sind. Zwar wird sie – wie die meisten von uns – die Notwendigkeit, den eigenen Lebensunterhalt materiell zu bestreiten, veranlasst haben, einer bezahlten Tätigkeit nachzugehen. Aber dies hat nichts zu tun mit dem, was sie täglich motiviert. Sie können ebenso getrost davon ausgehen, dass die Leistung ebendieser Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vor allem davon abhängt, ob sie insgesamt das Gefühl haben, eine gute Arbeit machen zu können. Und Sie sollten drittens davon ausgehen, dass Sie als Führungskräfte eine direkte Verantwortung dafür haben, ob ihnen dies möglich ist.

FB 97 – Vernetzte Führung

Ein auf den Kopf gestelltes Y ist das klassische Modell, wenn man über Führung nachdenkt. In der Mitte dieses „Modells“ denkt man sich die Führungskraft. Sie hat einen Link nach oben zu ihrem Chef, und sie hat nach unten – angedeutet durch die Schenkel des auf den Kopf gestellten Y – ihr Team von Direktunterstellten. Gegen oben hin muss stimmen, was gegen unten führungsmäßig durch- und umgesetzt wird. Weil sich das Modell in der gesamten Hierarchie wiederholt, ist damit alles aufs Beste aufeinander abgestimmt. Zumindest war es das wohl. Denn ich glaube, die Dinge verschieben sich mehr und mehr zu einem neuen „Modell“, einem auf den Kopf gestellten Yen-Zeichen, ¥.

FB 96 – Personalvielfalt

Der Herrgott hat ganz unterschiedliche Kostgänger, hat man früher gesagt. Da ergeht es Ihnen als Führungskraft nicht anders. Wenn Sie sich in Ihrem Unternehmen umschauen, werden Sie überaus unterschiedlich eingestellte, motivierte, ausgebildete, engagierte, sympathische Menschen sehen. Sie finden vielleicht nicht alles gut, was Sie sehen – aber die Vielfalt ist unübersehbar. Für Führungskräfte war das nicht immer so. Das liegt daran, dass es früher recht scharf gezeichnete (aber sich trotzdem wandelnde) Menschenbilder gab, und Führungskräfte sahen bei Leuten eher das, was das herrschende Menschenbild unterstellte, als das, was da war. Vielleicht schlimmer noch: Viele Leute wurden mit der Zeit tatsächlich so, wie das jeweilige Menschenbild unterstellte, einfach weil sie dementsprechend behandelt und geführt wurden.

FB 95 – Egonomie

Im Wahlkampf von Bill Clinton vor über 20 Jahren dominierte der Slogan: „It’s the economy, stupid!“ („Es ist die Wirtschaft, Dummkopf!“). In manchen Führungsthemen sollten wir vielleicht kalauern: „It’s the egonomy, stupid!“ Geliebtes Ego! Du sorgfältig zu pflegendes Terrain, du ach so leicht zu kränkende Mimose, du Quell jeden Führungswillens! Wie leicht geht dir doch der Lack ab … Von Narzissmus reden wir also, und das macht klar, dass sich dieser Führungsbrief nicht an die wahren Narzissten selbst wenden kann. Denn so einem kann man den Spiegel gar nicht vorhalten. Falsch, stopp, ich korrigiere mich: Selbstverständlich kann man einem Narzissten den Spiegel vorhalten – bloß wird ihm überaus gefallen, was er darin sieht.

FB 94 – Effizienz

Warum fällt es in der Führungsarbeit oft schwer, effizienzsteigernde Maßnahmen durchzusetzen? Effizienz ist doch etwas unbestritten Gutes. Effizienz ist das Verhältnis zwischen einem definierten Nutzen und dem Aufwand, der zu dessen Erreichung notwendig ist: Mehr Effizienz bedeutet, den gleichen Nutzen mit weniger Aufwand zu erreichen – oder mit dem gleichen Aufwand einen größeren Nutzen zu erzielen. Was kann man da dagegen haben? Klammern wir den naheliegenden und verständlichen Fall aus, dass niemand das Rationalisierungsopfer von effizienzsteigernden Maßnahmen sein will. Beschränken wir uns auf den weniger verständlichen Fall, wo sich Widerstand gegen effizienzsteigernde Maßnahmen aufbaut, selbst wenn in der Folge nicht Stellen abgebaut werden. Dieser Fall wird nachvollziehbarer, wenn man versteht, warum mehr Effizienz gar nicht immer besser ist. Effizienz ja, aber … Ich sehe sieben Aber, die Sie im Auge behalten sollten, wann immer Sie auf effizienzsteigernde Maßnahmen aus sind.

FB 93 – Lehmschicht?

Während es in der Tagespresse bekanntlich die Top-Manager sind, die immer wieder massiv kritisiert werden, ist es in der Managementliteratur das mittlere Management, das gerne beschimpft wird. Es sei die Lehm-, Lähm- und Lahmschicht des Unternehmens. Ist das wirklich so? Und wenn ja, woran liegt das? Von seiner Funktion her sollte das mittlere Management ja vielmehr das starke, gesunde Herz unserer Unternehmen sein. Der Motor, der den Karren am Laufen hält.

FB 92 – Kritik

„Ich mag Kritik, aber sie muss zu meinen Gunsten ausfallen“, meinte Marc Twain. Da haben der große Spötter und Sie und ich doch schon mal eine Gemeinsamkeit, nicht wahr? Wir alle mögen es nicht, kritisiert zu werden. Wenn Sie das anders sehen und behaupten, Kritik dem Lob vorzuziehen (weil es Sie weiterbringe und so), dann tue ich Ihnen gerne den Gefallen und kritisiere hiermit in aller Deutlichkeit Ihren Hang, sich selbst zu belügen. Wohl bekomms! Andererseits ist sicherlich übertrieben, was mein Lieblingsphilosoph Peter Sloterdijk gesagt hat: „Manche Führungskräfte sind wie kostbare Ming-Vasen: ein kritisches Wort, und sie haben einen Sprung.” Häufig anzutreffen ist hingegen die kleine Fassung der Selbstbelügung: Sie akzeptieren jede Kritik, wenn sie konstruktiv ist. Wie soll ich konstruktiv kritisieren, wenn Sie zum Schluss kommen, zwei und zwei gäbe fünf? Soll ich sagen, Sie seien dem wahren Resultat deutlich nähergekommen als meine zweijährige Enkelin?

FB 91 – Führungsteams

Ein Standardergebnis jeder Mitarbeiterumfrage lautet: Die GL wird nicht oder zu wenig als Team wahrgenommen. Um wie viel besser könnte sie doch sein und wirken, wenn man sie im übrigen Unternehmen als ein Team wahrnehmen würde. Dahinter steht der durchaus legitime Anspruch, vom obersten Führungsteam klare, nicht widersprüchliche, gemeinsam getragene, verbindliche Aussagen und Taten erwarten zu dürfen. Offenbar ist die Erfahrung vieler jedoch anders. Es scheint, dass sie „ihr“ jeweiliges GL-Mitglied auf eine Art erleben, aus der sie schließen, dass die GL eben gerade kein Team sei. Wenn etwa von Meinungsunterschieden zwischen den GL-Mitgliedern die Rede ist oder deutlich wird, dass in einer Sache noch immer kein gemeinsamer Entscheid gefunden wurde. Oder wenn ein GL-Mitglied sich kritisch über eine GL-Sitzung oder über ein anderes GL-Mitglied äußert. Heißt das tatsächlich, dass die GL kein Team ist? Ich empfinde die Deutung, die GL sei offenbar kein Team, in den meisten dieser Fälle als voreilig und als Zeichen dafür, dass die Erwartung an die GL als ein Team in Wahrheit emotional völlig überfrachtet wird. In ihrem Innersten wünschen sich meines Erachtens viele ein GL-Team, das „wie ein Mann“ auftritt. Und ein Zusammenspiel wie bei den drei Musketieren: „Einer für alle, alle für einen“. 

FB 90 – Führen von unten

Es ist ja nicht so, dass man als Führungskraft seinem Vorgesetzten respektive dessen Führung einfach nur ausgeliefert ist. Man hat als Geführter durchaus Einfluss darauf, wie man geführt wird. Leider wird das in der herkömmlichen Führungsentwicklung kaum je geschult. Einzig wer einen Coach hat, dürfte in dieser Hinsicht gezielt Unterstützung bekommen. Viele Führungskräfte gefallen sich daher in der Rolle des „Opfers“ und sehen ihren eigenen Anteil an der Führungsbeziehung nach oben nicht. Lassen Sie uns für einmal das Augenmerk ausschließlich auf diesen Anteil richten. Hier ist das Dienstreglement für einen erfolgreichen Umgang mit Ihrem Chef.

FB 89 – Analoge Kommunikation

Sie wissen, in der zwischenmenschlichen Kommunikation ist es so: Digitale Kommunikation umfasst die Worte (wie man sie aufschreiben könnte), analoge Kommunikation umfasst den Rest, also Tonfall, Gesten, Mimik, Körperhaltung – und sogar mitunter das, was digital gar nicht gesagt wurde („beredtes Schweigen“ also). Von solcher analoger Kommunikation soll hier die Rede sein (und nicht etwa von analogem statt digitalem HDTV oder so …). Analoge Kommunikation kennen auch Tiere, sie ist also älter als die digitale und oft unglaublich wirkungsvoll.

FB 88 – Lernen

Ich fürchte, dieser Führungsbrief wird Ihnen nicht gefallen. Und wenn Sie dem, was ich im Folgenden sage, dennoch zustimmen, dann womöglich nur auf alle anderen bezogen – nicht auf Sie. Doch der Reihe nach: Lernen, so sagt man uns allenthalben, ist ungeheuer wichtig. Lernen tun wir täglich. Vor allem aus Fehlern (und falls doch nicht, gibts beim nächsten Mal Ärger – etwa mit unsrem Chef). Wir alle lernen sehr gerne und sind auch jederzeit bereit dazu. Lernen können wir bis ins hohe Alter – mehr noch: nur ständiges Lernen ermöglicht uns Fitness bis ins hohe Alter. Und vor allem beruflich gilt: Wer rastet, rostet; also halten wir uns stets auf dem neuesten Stand des Wissens. Leider, ich bekenne es, ist meine Erfahrung eine völlig andere: Die Lernfähigkeit ist und wird begrenzt, die Lernbereitschaft existiert nur sehr selektiv, und viele Lernerwartungen sind substanziell fehl am Platz.

FB 87 – Change

Das einzig Konstante ist der Wandel – das hat sich herumgesprochen. Change Management ist deshalb unverändert „in“ und ernährt seit Jahren so manchen Berater. Doch Fakt ist, dass sich die Verhältnisse über die letzten Jahre geändert haben, und man heute gar nicht mehr so einfach pauschal von Change Management reden kann. Change Management ist eben nicht gleich Change Management.

FB 86 – Führung abschaffen

Lassen Sie uns diesmal ein kleines, aber radikales Gedankenexperiment unternehmen: Was wäre zu tun, wenn wir Führung komplett abschaffen wollten? Zunächst einmal müssten wir die formale Unterscheidung zwischen Führungskräften und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern abschaffen. Es gäbe nur noch Kooperanten, Menschen, die miteinander kooperieren, um vereinbarte unternehmerische Ziele zu erreichen. Es gäbe keine an Personen gebundene Hierarchie mehr („Vor-Gesetzte“), sondern Netzwerke mit funktionalen (häufig nur temporären) Zuständigkeitsverteilungen.

FB 85 – Delegieren

Eigentlich ist es erstaunlich, dass ich das Thema „Delegieren“ in diesen Führungsbriefen so lange aufschieben konnte. Immerhin ist es ein Top-Seller auf der Liste jeglicher Führungskurse seit Jahrzehnten. Sind Sie im Stress? Delegieren Sie mehr! Wollen Sie Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entwickeln? Delegieren Sie mehr! Haben Sie unerledigte Pendenzen-berge? Delegieren Sie mehr! Wollen Sie sich vermehrt auf das Strategische konzentrieren? Delegieren Sie mehr! Und es sind nicht nur die Führungskurse, die das Mantra des Delegieren-Sollens unaufhörlich repetieren. Auch viele Führungskräfte sagen (zum Beispiel in Coachings): „Ich weiß, ich müsste einfach mehr delegieren.“ – Wenn sich schon alle derart einig sind, warum tun sie es dann nicht einfach?

FB 84 – Unten – Mitte – Oben

Trotz unbestreitbarer Gemeinsamkeiten ist Führung oben und unten in der Hierarchie nicht einfach identisch. Von unten nach oben nehmen in der Regel zu: Die Anzahl der Unterstellten, die Breite der Aufgaben, die Verantwortung, der Handlungsspielraum, die Entscheidungskompetenz, die Budget-, Kosten- und Ergebnisverantwortung, das Salär, der Status, der Stress und die Fremdbestimmung der Agenda. Das ist ebenso allgemein bekannt wie der Grundsatz: Je weiter oben, desto strategischer – je weiter unten, desto operativer. Und es versteht sich von selbst, dass es im Einzelfall auch mal anders aussieht. Hier geht es aber um eine andere Differenzierung: Hier geht es um den inhaltlichen Fokus, der unten, in der Mitte und oben ein je anderer sein muss.

FB 83 – Alarmismus

Die Lage ist ernst! Kennen Sie auch nur eine Firma, bei der die dominierende Melodie der internen Kommunikation lautet: „Leute, wir sind prima unterwegs. Weiter so!“ Ich auch nicht. Bestenfalls wird nach außen kommuniziert, wie gut man sei. Nach innen aber gilt: Der Untergang ist nah! Offenbar scheinen die Top-Manager überwiegend zur Auffassung zu neigen, jedermann würde in sofortigen Tiefschlaf verfallen und gar nichts mehr leisten, wenn man nicht ununterbrochen Alarm schlage. „In gewisser Weise müsse man, erklärt XY [der CEO], immer wieder die Firma künstlich in einen Krisenzustand versetzen, damit die Herausforderungen den Mitarbeitern überhaupt deutlich würden“, stand kürzlich in der NZZ im Bericht über einen amerikanischen CEO eines Technologieunternehmens. Ich halte solchen Alarmismus für lächerlich, gefährlich und kontraproduktiv.

FB 82 – Killer-Apps

Der Traum jedes Erfinders einer neuen Technologie ist das, was man heute eine Killer-App nennt. Eine Applikation für diese Technologie, die jegliche Konkurrenz aus dem Feld schlägt, weil sie so durchschlagend erfolgreich ist. Auch gesellschaftlich ist bereits die Rede von Killer-Apps: Zumindest gibt es einen Historiker, der den Vorsprung des Westens der letzten Jahrhunderte glaubwürdig mit einer ganzen Reihe von (hier natürlich gesellschaftlich verstandenen) Killer-Apps zu erklären vermag. Wer die Führungsliteratur der letzten Jahrzehnte anschaut, kommt zum Schluss, dass auch Führung auf der Suche nach den ultimativen Killer-Apps ist. Wäre es nicht schön zu wissen, dass es auf exakt diese drei (oder sieben) Dinge ankommt, damit man als Führungskraft Erfolg hat?

FB 81 – Agenda

Hier beginnt alles. Was es in Ihre Agenda schafft, findet – von den ständigen Umbuchungen abgesehen – später statt. Was immer Sie hier also „falsch“ machen, werden Sie später ausbaden müssen. Was immer hier keinen Platz findet, fehlt nachher in Ihrer Führung. Es wäre also zweifelsohne lohnend, hier achtsam zu sein.

FB 80 – Gerüchte

Ich weiß, Sie erzählen keine Gerüchte. Sie nicht. Damit sind wir zwei allerdings allein auf weiter Flur. Und so lohnt es sich nicht, diesen exotischen Fall hier weiter zu vertiefen. Andere Menschen hingegen erzählen Gerüchte. Damit wollen wir uns nun befassen. In jedem – jedem! – Betrieb, in dem ich als Berater zu tun habe, sagt mir jemand früher oder später: „Wissen Sie, das ist eine Schwatzbude hier. Alle wissen immer alles. Nichts lässt sich geheim halten.” Ich finde, das ist a) vermutlich immer wahr und b) auch ganz okay so.

FB 79 – Persönliche Ziele

Führen über Zielvereinbarungen ist heute Standard. Die einschlägigen HR-Tools sind wohl elaboriert. Der Begriff „Vereinbarung“ suggeriert dabei, die darüber geführten Personen hätten die betrieblichen Ziele so sehr zu ihren eigenen Motiven gemacht, dass sie nun in einem engeren psychologischen Sinne in ihrem Handeln dadurch geleitet würden. Wie gut programmierte Cruise Missiles würden diese Menschen nun unbeirrt ihr Ziel verfolgen und dabei sämtliche Hindernisse gekonnt überwinden. Diese Vorstellung ist naiv.

FB 78 – Produktive Spannungen

Es gibt wohl in jeder Organisation Spannungen. Mal mehr, mal weniger. Spannungen existieren zwischen Menschen oder Gruppen, zwischen Themen, Aussagen, Beschlüssen, Zielen, Regelungen und so weiter. Oft sind Spannungen unangenehm, man möchte sie am liebsten los sein. Auch wenn dieser Wunsch menschlich verständlich ist – Spannungen sind dennoch nötig. Nicht immer und überall, nicht in jedem Ausmaß. Aber ohne Spannung bewegt sich nichts. Es ist wie bei der Elektrizität: Ohne Spannung fließt kein Strom. Spannungen sind die Quelle jeglicher Entwicklung.

FB 77 – Ihr heimliches Drehbuch

Wenn ich mit Ihnen über Ihre Arbeit reden würde, dann würden Sie mir wohl von Ihren Aufgaben erzählen, Sie würden vielleicht Ihre Ziele nennen, auf besondere Umstände, Herausforderungen und Rahmenbedingungen verweisen, kann sein, dass Sie mir ein Organigramm Ihres Zuständigkeitsbereichs zeigen würden, und vielleicht gäbe es einiges über laufende Projekte zu berichten. Ich würde erfahren, wie Sie Ihre Rolle verstehen, vor welchen Zielkonflikten Sie womöglich stehen und was Ihre Führungsüberzeugungen oder -grundsätze sind. Sie würden mir – Offenheit jetzt einmal vorausgesetzt – das sagen, was Ihnen in Bezug auf Ihre Arbeit bewusst ist. 

FB 76 – Disziplin

Manchmal werde ich bei Teamentwicklungen oder in Führungsentwicklungsworkshops mit der Frage konfrontiert: „Wie können wir (kann ich) erreichen, dass …?“. Und dann werden Dinge genannt wie „… dass unsere Sitzungen pünktlich beginnen“ oder „… dass ich die Abgabetermine pünktlich einhalte“ oder dergleichen. Die Frage wird in einem Tonfall gestellt, als gälte es, mit viel Intelligenz eine äußerst innovative Lösung für ein ganz und gar anspruchsvolles Problem zu finden. Dabei geht es oft – und ich rede hier nur von den Fällen – um überhaupt nichts anderes als um Disziplin. Bloß, das will keiner hören. Denn Disziplin ist out.

FB 75 – Regenschirme

In Führungsentwicklungsseminaren lassen wir die Teilnehmerinnen und Teilnehmer manchmal ein Bild ihrer Führungssituation zeichnen. Ich habe es schon einmal berichtet hier: Jede/r kriegt einen großen Papierbogen und vier Farben Filzstifte. Ob man Führung nach unten oder seitlich oder oben oder außen versteht, ist egal – Hauptsache, man zeichnet die Dinge, die einen führungsmäßig beschäftigen. Vor allem bei unteren Kader ist nun eines der am häufigsten gezeichneten Motive die Führungskraft selbst, die einen großen Regenschirm über ihr Team hält und so ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vor all dem Mist schützt, der von oben auf sie einprasselt.

FB 74 – Entscheide erleben

Mein Lieblingssoziologe, Niklas Luhmann, hat eine eigene Systemtheorie entwickelt, derzufolge sich Systeme durch jeweils genau eine Operation definieren. Organisationen zum Beispiel definieren sich dadurch, dass sie Entscheide prozessieren. Prozessieren bedeutet hier: Entscheide werden vorbereitet, herbeigeführt, gefällt, kommuniziert, umgesetzt, vielleicht revidiert oder umgestoßen. Das ist das Kerngeschäft von Organisationen respektive die Kernaufgabe des Managements. Kein Wunder also, dass in den bisherigen Führungsbriefen das Wort „Entscheid“ durchschnittlich gut zweimal pro Brief vorkommt.

FB 73 – Handlanger

Handlanger, sollte man meinen, gibt es praktisch nicht mehr. Selbst Arbeitskräfte ohne formelle Ausbildung werden heute innerbetrieblich ausgebildet oder angelernt. Handlanger, wie sie früher gang und gäbe waren, sind von der Bildfläche verschwunden. Könnte man denken. Doch dieser Eindruck täuscht. Die Handlanger von heute sehen nämlich nur anders aus als früher. Sie tragen Krawatte oder Deux-Pièces. Man nennt sie Führungskräfte. Und sie verdienen auch mehr als frühere Handlanger.

FB 72 – Schlechte Stimmung

Seit Längerem verfolgt mich ein Phänomen – nicht immer, aber immer öfter: Ich bin bei irgendeinem Kunden und treffe dort auf dem Flur den einen oder die andere aus dem Kader, den/die ich kenne. Führungskräfte also, mit denen ich in dem Moment nicht verabredet bin, sodass man nur ein bisschen Smalltalk macht. Binnen weniger Minuten sagt mir diese Führungskraft, meist mit besorgter Miene, die Stimmung im Unternehmen sei schon seeehr schlecht. Ich frage dann nach, was wie wo wann. Dann lautet die Präzisierung in aller Regel, generell sei die Stimmung schlecht. Die Ursache liege bei der obersten Führung (sprich: Geschäftsleitung), weil die ja nichts entscheide oder warum auch immer. Und nein, in seinem/ihrem eigenen Team sei die Stimmung ansonsten sehr gut.

FB 71 – Wozu statt warum

Wie gewinnen Sie Ihre Leute für Veränderungen? Mittlerweile hat es sich herumgesprochen, dass Kommunikation und Information nicht die schlechtesten aller Mittel sind. Dennoch bleibt der gewünschte Überzeugungseffekt nicht selten aus. „Allein, mir fehlt der Glaube“, brummen manche. „Ja, aber …“, sagen die meisten. „Nein“, denken fast alle. Kurzum – Sie reden sich den Mund fusselig, und wenn denn alles nichts nützt, dann verzichten Sie halt auf das begeisterte Mitziehen Ihrer Leute, setzen Ihren Entscheid (oder den Ihrer Chefs) per Order de Mufti durch und hoffen darauf, dass sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit der Zeit schon an die Neuerung gewöhnen werden. Was sie ja dann auch meistens tun.

FB 70 – Fußballtrainer u.a.

Stellen Sie sich ein Kartenspiel vor, bei dem auf jeder Karte ein Beruf steht und aufs Kürzeste verdichtet, was eine Führungskraft von diesem Beruf – respektive von einem Profi darin – lernen könnte. Diese „Learnings“ wären immer als allgemeine Weisheit formuliert: „Als Führungskraft müssten Sie von einem Profi in diesem Beruf lernen, dass ...“. Das imaginäre Kartenset umfasst sämtliche Berufe dieser Welt. Sie können nun auswählen, welche – sagen wir – eineinhalb Dutzend Karten/Berufe/Learnings Ihr persönliches Führungsverständnis am besten nachzeichnen. 

FB 69 – Sich souverän abgrenzen

Wir können den herrschenden Zeitgeist in einem Wort zusammenfassen: Mehr! Alle Unternehmen wollen mehr Erfolg, mehr Profit, mehr Rentabilität, mehr Kunden, mehr Marktanteil, mehr Effizienz, mehr Kostenbewusstsein, mehr Qualität und vieles andere mehr. (Fast) jeder und jede will mehr Lohn, mehr Anerkennung, mehr Karriere, mehr Kompetenzen, mehr Verantwortung, mehr Status, mehr Prestige, mehr Work-Life-Balance, mehr Wohlstand, mehr Glück – und ebenfalls sicherlich vieles andere mehr.

FB 68 – Ungenügend

Es geht ein Gespenst um in der Wirtschaft: Der Krieg um Talente! Nur wer die allerallerbesten Leute hat, kann heute noch bestehen, so klingt es allenthalben. Wirklich? Kommt da eine wunderbare Welt von nur höchsttalentierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auf uns zu? Traumhaft! Freilich nagen da auch leise Zweifel: Glauben Sie wirklich, dass die Unternehmen, die nur noch die Allerallerbesten wollen, denen auch die allerallerbesten Aufgaben zu bieten haben? Jedenfalls stelle ich es mir ganz amüsant vor, wenn dann der eine akademisch bestausgebildete Magaziner den anderen akademisch bestausgebildeten Magaziner höflich fragt: „Wann eigentlich haben Sie zum letzten Mal den Nobelpreis abgelehnt?“

FB 67 – Plattitüden

Früher gab es Bauern. Und es gab Bauernregeln. Kräht der Hahn auf dem Mist, ändert das Wetter, oder es bleibt, wie es ist. Wohl eine Plattitüde, zumindest aber unbestreitbar wahr. Heute gibt es Manager. Zwar gibt es keine Managerregeln, aber wer sich umhört, findet erstaunliche Plattitüden, die unter durchaus meist gut ausgebildeten Führungskräften als „Wahrheit“ oder „Richtgröße“ oder „Einsicht“ oder „Bekenntnis“ herumgereicht werden, ohne dass man sie auch nur zwei Minuten kritisch hinterfragt.

FB 66 – Boxenstopp

Den Namen brauchen wir hier nicht zu nennen, aber es gibt eine Firma, deren Top-Management für einmal radikal nachgedacht und dann auch danach gehandelt hat. Das ganze Management dieser Firma litt, wie anderswo auch, unter der unsäglichen Hektik des Mail-/Meeting-/Mobility-Hamsterrads, in dem heute Führungskräfte strampeln, und das Top-Management kam zum Schluss, dagegen müsse tatkräftig etwas unternommen werden. Denn anders kämen die Führungskräfte nie dazu, das zu tun, was ihre eigentliche Aufgabe sei. 

FB 65 – Kopfzerbrechen

Sie wissen ja, die Führungspsychologie kennt viele Heldengeschichten. Da sind die geborenen Führer, die charismatischen Leader und andere herausragende Persönlichkeiten, die eine so besondere Stellung erreichen, wie es uns Gewöhnlichsterblichen meist nicht gelingt. Die ganze Organisation ist fixiert auf diesen Grand Chef – und man wagt sich gar nicht auszudenken, was passiert, sollte der Patron mal weg sein. Wer genau hinschaut, erkennt aber, dass es durchaus auch für gewöhnlichsterbliche Führungskräfte eine Aussicht auf Sonderstellung gibt. Möchten Sie das? Dann müssen Sie es bloß schaffen, dass Ihre Leute sich nicht mehr ihren eigenen Kopf zerbrechen, sondern Ihren!

FB 64 – Bauchentscheide

Wenn Entscheiden tatsächlich eine zentrale Aufgabe von Führungskräften ist, so wäre es doch angebracht zu wissen, wie man möglichst gute Entscheide fällt. Noch vor wenigen Jahren hätte man betont, entscheidend (!) beim Entscheiden sei die Rationalität. Nur Vernunft solle zählen, Gefühle hätten außen vor zu bleiben. Schon in einem früheren Führungsbrief wurde gezeigt, dass dies eine unhaltbare Forderung ist, da man ohne Emotionen und Gefühle überhaupt nicht entscheiden kann.

FB 63 – Vorbild

Dass Sie als Vorgesetzte/r jederzeit ein Vorbild sein sollten, wissen Sie. Gleichzeitig wissen Sie, dass Sie faktisch sowieso immer ein Vorbild sind – nur eben vielleicht manchmal ein schlechtes. Vorbildsein ist ein erstklassiges Führungsmittel, und Nichtvorbildsein untergräbt primär Ihre eigenen Führungsabsichten, was ja ganz und gar nicht in Ihrem Interesse liegen kann. Daraus dürfen wir schließen, dass sich alle Führungskräfte ununterbrochen ums Vorbildsein bemühen müssten – denn es wäre ja nur in ihrem ureigensten Interesse. Bloß: Die alle tun das keineswegs immer, wie Sie sofort bemerken, wenn Sie entweder auf Ihren Chef oder aber in den Spiegel gucken.

FB 62 – Hauruck

Ich glaube, dass wir seit jeher etwas falsch machen in der Führungsentwicklung. Meines Erachtens müssten wir zwei komplett verschiedene Dinge, die wir bislang immer durcheinanderbringen, sauber unterscheiden.

FB 61 – Runde und Eckige

Nein, ich werde mich nicht blamieren und versuchen, etwas über Fußball zu schreiben, obwohl sogar ich weiß, dass das Runde ins Eckige muss. Vielmehr rede ich hier von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern: Es gibt solche, die im Laufe der Jahre vom betrieblichen Fluss der Dinge rund und glatt geschliffen wurden, und es gibt solche, die haben und behalten ihre Ecken und Kanten. Meine These lautet: Die Zahl der Runden hat eher zugenommen. Eckige gibt es immer weniger. Und diese Entwicklung ist ungesund.

FB 60 – Spuren

Sind Sie Ihr Geld wert? Woran sollen wir bemessen, ob Sie einen guten Job machen? Schauen wir uns die wohl am häufigsten genannten Messgrößen einmal kritisch etwas genauer an.

FB 59 – Lobrede

Stellen Sie sich vor, Sie nehmen (in allen Ehren!) Abschied von Ihrer derzeitigen beruflichen Rolle, und es soll eine Lobrede auf Ihre Führungstätigkeit gehalten werden. Da dies ja vermutlich leider niemand für Sie tun wird, müssen Sie den Text selbst schreiben.

FB 58 – Zuschauer

Natürlich stellen Sie sich immer wieder die Frage, ob Sie sich in irgendeiner Sache Ihrem Team oder einer Mitarbeiterin, Ihren Kollegen oder Ihrer Chefin gegenüber richtig verhalten. Sie überlegen sich wahrscheinlich, wie der jeweils andere darauf reagieren wird, wenn Sie dies oder jenes tun oder sagen würden. Das ist ohne Zweifel richtig. Es hat aber einen Haken: Bei allem und jedem, was Sie als Führungskraft tun oder lassen, werden Sie beobachtet. Sie haben mehr Zuschauer als mancher Fußball-Match. Würden Ihnen diese alle Eintritt bezahlen, ginge es Ihnen gut...

FB 57 – Schubladen

„Es gibt solche und solche. Aber mehr solche als solche.“ So sagt es ein Sponti-Spruch, an irgendeine Wand gekritzelt. Er könnte auch an der Wand des Büros von Führungskräften stehen, die eben begeistert aus einem Seminar zurückgekommen und „alles“ über die menschliche Persönlichkeit gelernt haben. Testverfahren inbegriffen. Nun wissen sie: Es gibt Blaue und Grüne und Gelbe und Rote, und dass der Meier mit dem Müller nicht kann, ist völlig klar, wenn man erst einmal weiß, dass dieser ein Grüner und jener ein Roter ist.

FB 56 – Eigenverantwortung

Nicht wenige Vorgesetzte bringen das Kunststück fertig, ganz alleine ein Duett zu singen: Ihre erste Stimme singt das Lied „Ich trage hier schließlich die Verantwortung, und deshalb entscheide ich“, während gleichzeitig ihre zweite Stimme trällert: „Jeder muss hier seine Eigenverantwortung wahrnehmen.“ Irgendwie bezweifle ich, dass dieses Duett harmonisch klingt.

FB 55 – Gut

Eine bestechende Idee im Management aus dem letzten Jahrhundert betrifft den "Kontinuierlichen Verbesserungsprozess“ (KVP), oft in der japanischen Version unter dem wohlklingenderen Namen Kaizen. Die Dinge einfach laufend verbessern! In kleinen Schritten zwar, aber Tag für Tag. Kein Manager mehr heute, der dieses Gedankengut nicht predigen und einfordern würde. Kaum jemand freilich, der es – bezogen auf sich selber! – tatsächlich auch tut.

FB 54 – Führung als Beruf

Auf einer Party, in einer Bar, am Strand: Was antworten Sie auf die unvermeidliche Frage nach Ihrem Beruf? Wenn Sie Lehrer wären, sagten Sie wohl „Lehrer“. Wären Sie Schreiner, sagten Sie wohl „Schreiner“. Wären Sie dagegen Stadtrat, sagten Sie wohl „Stadtrat“ – obwohl dies ein Amt und kein Beruf ist. Am wahrscheinlichsten aber ist, dass Sie, da eine Führungskraft, gar keinen echten Beruf nennen, sondern sagen: „Ich arbeite bei...“. Vielleicht fügen Sie hinzu: „Ich bin dort verantwortlich für...“. Und möglicherweise geben Sie noch an, wie viele Menschen Ihnen hierarchisch unterstellt sind. Nur – einen Beruf haben Sie damit nicht genannt. Selbst wenn Sie mit einem leisen Lächeln hinzufügen: „Gelernt habe ich ja mal Kaufmann/Ingenieur/Techniker/Jurist/Informatiker.“

FB 53 – Vorurteile

Bevor ich, wie Sie das sicherlich erwarten, hier deutsch und deutlich gegen Vorurteile zu Felde ziehe, muss ich – leider – das Hohe Lied der Vorurteile singen. Die Psychologen wissen es schon längst, und die Hirnforscher liefern derzeit fast täglich neue Belege dafür: Die großen Leistungen unseres Gehirns in Sachen Wahrnehmung und Urteilsvermögen entstehen allesamt auf der Basis von Vorurteilen. Unsere Psyche (oder unser Gehirn, was immer Sie lieber mögen) „weiß“ immer schon im Voraus, was sie zu erwarten hat. Wenn die Sache dann eintritt, braucht sie nur noch einen kurzen Bestätigungscheck: „Siehste, wusst’ ich’s doch!”

FB 52 – Perspektivenwechsel

Waren Sie schon mal auf dem Mount Everest? Ich auch nicht. Aber dennoch können wir alle uns leicht vorstellen, dass die Welt von da oben anders aussieht als von hier unten. Schwieriger ist zu wissen, wie anders der Anblick wäre. Wer den Punkt, von dem aus er schaut, verschiebt, sieht auch Anderes. Denken Sie an die ersten Satellitenbilder der Erde – der seit Menschengedenken erstmalige Anblick des blauen Planeten von außen hat auf einen Schlag verdeutlicht, was für ein empfindliches „Lebewesen“ unsere Welt ist. Ob wir daraus die richtigen Konsequenzen gezogen haben, ist fraglich, gehört aber nicht hierher.

FB 51 – Erledigen

Ich schaue Ihnen ja täglich über die Schultern. Neben all dem Bewundernswerten,  Überzeugenden, Beeindruckenden, das ich dabei sehe, gibt es aber auch manches, das mir einfach nicht in den Kopf will. Ich denke, Ihre Zeit ist knapp, und dennoch ertappte ich Sie immer wieder bei Folgendem.

FB 50 – Feiern

Feste soll man feiern, wie sie fallen, sagt der Volksmund. Nur, manchmal muss man dem freien Fall etwas nachhelfen, die Gravitation ist auch nicht mehr, was sie einmal war. Feiern Sie deshalb mit Ihren Leuten, wenn sich eine gute (nicht unbedingt eine große!) Gelegenheit bietet! Jeder Ihrer Mitarbeiter sollte jederzeit sagen können, wann Sie zum letzten Mal gemeinsam gefeiert haben – und was. Und die Erinnerung sollte nicht allzu weit in die Vergangenheit führen müssen…

FB 49 – Miss-Verständnisse

In der realen Welt des Managements gibt es mehr Führungsselbstverständnisse, als sich die Fachliteratur träumen lässt. Die inhaltliche Bandbreite ist groß und reichhaltig. Das ist auch gut so. In diese Führungsverständnisse fließt so manches Erlebnis aus der eigenen (Berufs-) Biografie mit ein – sei es positiv oder negativ, entstamme es eigener oder erlebter Führung.

FB 48 – Muster brechen

Je nach unseren jüngsten Erfahrungen und vielleicht auch je nach Tagesform behaupten wir manchmal, Menschen seien ein Leben lang lernfähig, oder aber, die meisten seien hinten und vorne nicht lernfähig, nachdem sie einmal mehr oder weniger erwachsen geworden seien.

FB 47 – Aaneluege (Hinschauen)

Lernen Sie sorgfältig zu unterscheiden zwischen PAL und MS! Ein PAL ist ein Problem Anderer Leute. MS ist MeineSache. Der Umgang der meisten Menschen mit diesen zwei grundverschiedenen Sachen ist interessant.

FB 46 – Nein

Der ist doch wirklich einfach: Zunge leicht an die obere Zahnreihe drücken, etwas Luft ausströmen lassen, Zunge ganz kurz nach unten springen lassen und sofort wieder hoch drücken. Kann jeder. Schon ganz kleine Kinder lernen das als eines der allerersten Wörter. Nehmen Sie sich auch spätestens an Sylvester vor, künftig einfach häufiger Nein zu sagen?Tja, und warum halten Sie denn diesen Vorsatz nicht ein?

FB 45 – Emotionen und Gefühle

Es zählt zum Klischee des smarten Managers, dass er (kaum je sie!) in der Lage ist, seinen Job völlig emotionslos zu machen: cool, sachlich, analytisch entscheidend, innerlich unbeteiligt. Ein wenig wie James Bond halt.

FB 44 – Sitzungen

Wenn heute der 6. Januar wäre, was leider nicht ist, und wenn ich im Dreikönigskuchen auf das kleine weiße harte Figürchen gebissen hätte und damit für heute König wäre, was leider auch nie passiert, dann würde ich für mein Königreich (sei das die Geschäfts-, Bereichs-, Abteilungs- oder Teamleitungssitzung) die folgende königliche Weisung zum Thema „Sitzungen“ erlassen.

FB 43 – Rechte und Pflichten

Sie sind ja nicht nur der oder die Vorgesetzte von anderen, Sie haben selber eine Chefin oder einen Chef. Diesem Vorgesetzten gegenüber (erlauben Sie mir im Folgenden die bloß männliche Form) haben Sie ganz klare Rechte – wobei ich mich natürlich nur auf die Führungsrolle Ihres Chefs beziehe, nicht auf seine inhaltlichen oder wirtschaftlichen Aufgaben.

FB 42 – Handicap

Für einmal lade ich Sie ein zu einem Gedankenexperiment. Das Schöne an Gedankenexperimenten ist, dass man das Experiment nicht wirklich durchführen muss. Es kann also gar nichts schiefgehen. Das Gedankenexperiment, das ich Ihnen vorschlage, stellt sich vor, Führungskräfte würden ein Handicap haben, so wie das Golf-Spieler haben.

FB 41 – Bündelung der Kräfte

Es ist anzunehmen, dass Ihre Mitarbeitenden auch dann arbeiten, wenn Sie mal grad weg sind. Auch nehme ich an, dass Ihre Leute sich echt bemühen, Leistung zu erbringen – dass sie also nicht nur ihre Arbeitszeit absitzen. Überdies ist zu vermuten, dass diese Menschen – nicht anders als Sie – abends meistens müde sind, wenn sie von der Arbeit kommen. Kurzum: Ihre Leute setzen ihre Kraft ein.

FB 40 – Palaver

Ohne Zweifel kann Palaver jedes Meeting unproduktiv machen. Und sicherlich wird immer wieder Arbeitszeit vergeudet, während die Leute im Betrieb miteinander über Gott und die Welt plaudern. Und ganz gewiss ist Gerede der Nährboden für Gerüchte und Falschinformationen.

FB 39 – Hebelwirkung

Ein guter Mitarbeiter hat einen Wirkungsgrad von rund 100%. Eine Führungskraft muss wesentlich mehr haben: 300%, 400% oder noch mehr. Das kann sie nicht mit besonderem Fleiß, Überstunden oder mehr Geschwindigkeit erreichen, sondern einzig dadurch, dass sie Hebelwirkung erzeugt.

FB 38 – Zuhören

Erlauben Sie mir, einen Satz aus der Rede Barack Obamas zu zitieren, die er vor seinen Anhängern hielt, nachdem sein Wahlsieg feststand: „Ich werde euch zuhören – gerade wenn wir unterschiedlicher Meinung sind“. Ein bemerkenswerter Satz, finde ich. Ob Obama dieses Versprechen halten wird, steht hier ja nicht zur Debatte; hier geht es nur um die Frage, was Zuhören für eine Führungskraft bedeutet.

FB 37 – Inkompetenzkompetenz

Ich hoffe ja schwer, dass Sie über einen so grässlichen Titel stolpern. Lassen Sie mich daher kurz erklären, wie es dazu kommt, dass ich ihn trotzdem gewählt habe.

FB 36 – Fragen

Wenn Sie ein Problem haben, fragen Sie Ihren Chef! Schließlich sollen Vorgesetzte Antworten haben und Antworten geben. Diese Forderung ist ja doch nicht völlig unberechtigt, oder? Obwohl – es wäre leicht, einen Führungsbrief darüber zu schreiben, wie viele Führungsprobleme daraus resultieren, dass Vorgesetzte gerade zu oft und zu schnell Antworten haben und geben. Das tue ich aber nicht heute.

FB 35 – Verbindlichkeit

Unter allen Führungswerten, die heutzutage in modernen Leitbildern zur Unternehmenskultur zu finden sind, ist zumindest einer, der mir persönlich sehr viel wert ist: Verbindlichkeit. Von allen „Krankheiten“, an denen das zeitgenössische Management häufig leidet, stört mich persönlich eine am allermeisten: Unverbindlichkeit.