tag:blogger.com,1999:blog-30737067570929967542024-03-08T19:54:51.168+01:00Führungsbriefe – BlogDr. Felix Freihttp://www.blogger.com/profile/17156348333979144161noreply@blogger.comBlogger101125tag:blogger.com,1999:blog-3073706757092996754.post-22033311791961211562014-03-09T08:33:00.001+01:002014-08-26T11:58:10.687+02:00Einige Kommentare zum Abschluss der Führungsbriefe-Trilogie<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Ganz herzlichen Dank für den anregenden 99. Führungsbrief. Ich muss sagen, ich werde sie vermissen, diese monatlichen Impulse. Aber nach der Lektüre Deines letzten Führungsbriefs verstehe ich deinen Entscheid nun natürlich noch besser ;-)</span><br />
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<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Da kommt richtig Wehmut auf! Auch dieser Führungsbrief ist wieder einmal ein inhaltliches, formales und sprachliches Bijou. Und die Aufzählung der noch nicht behandelten Themen am Schluss ist fast schon fies. Wo soll ich darüber nun lesen können?</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span>
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Sorgfältig hat mir der Samstagmorgenpöschtler Dein gehaltvolles Kuvert in den Briefkasten gezwängt. Herzlichen Dank für die Zusendung dieses AOC-Spitzenprodukts frisch ab Presse. Gewiss hast Du nach 99 Briefen den Kairos getroffen, um Dich neuen Plänen zu widmen, zu denen ich Dir wiederum viel Spass und Resonanz wünsche. – Wer wird mich künftig und jedes Mal pünktlich an den jeweiligen Monatsanfang erinnern?</span><br />
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<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Dein Brief Nr. 99 passt in vielerlei Hinsicht optimal in die aktuelle Situation – falls Du dann unpubliziert gleichwohl noch einen schreiben solltest: Mich persönlich würden die aufgeführten Themen sehr interessieren… :-)</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span>
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Wirklich traurig, dass dies Dein letzter Führungsbrief sein soll… </span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Werde Deine Mails am 1. jeden Monats sehr vermissen.</span><br />
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<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Möglicherweise stimmt Dich die „Lesergemeinschaft“ ja noch um … und wir dürfen uns der 100. Ausgabe erfreuen ;-)</span><br />
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<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Auf jeden Fall ganz herzlichen Dank für diese abwechslungsreichen und spannenden Führungsbriefe, welche mich öfters in meinem Führungsverhalten bestärkten, aber auch zum Nachdenken und zur „Neukalibrierung“ bewegten.</span><br />
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<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Merci – Deine Führungsbriefe waren immer wieder ein „Sonnenstrahl“ im tristen Alltag!</span><br />
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<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Ich habe die Briefe immer sehr gerne gelesen, sie waren eine gute Anregung zum Überdenken der eigenen Führungsarbeit. Deine Werke haben zwischenzeitlich auch Eingang in meine „Bibliothek“ gefunden.</span><br />
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<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Ja, das Lesen (und das Umsetzen, oder wenigstens der Versuch dazu) hat Spass gemacht, auch wenn es nicht immer einfach war, den Inhalt zu verstehen bzw. richtig zu interpretieren und zu reflektieren. Aber: ‚ohne Fleiss, kein Preis‘ nicht wahr.</span><br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span>
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Herzliche Gratulation zu diesem 99-monatigen 'Triptychon’. Riesenleistung und immer noch ein Vergnügen, in diesen wohlschmeckenden Häppchen sich so wohlproportioniert verköstigen zu können!</span><br />
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<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Eine grossartige Ära geht zu Ende! Ich hoffe, von Dir taucht bald weiteres Lesematerial auf bei Amazon.</span><br />
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<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Ich gratuliere Dir zu Deinem Werk, welches anregend ist und in welchem man sich bisweilen begegnet.</span><br />
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<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Wir halten in der GL zwei Mal im Monat ein Führungsfrühstück ab, mit jeweils einem Brief zum Inhalt. Dies hat sich mittlerweile so gut eingebürgert, dass die GL dies freiwillig mit der zweiten Führungsstufe auch macht.</span><br />
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<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Ich mag deine Führungsbriefe und die Grafiken mit Herrn Gross(maul) und Herrn Klein(mütig). Mögen sie sich einen Platz in den Managerhirnis erobern.</span><br />
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<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Ich danke Dir ganz herzlich für die tollen Führungsbriefe. Diese haben uns stets animiert und inspiriert sowie geholfen, uns mit dem Thema Führung auseinander zu setzen. Daraus entstanden sind viele gute Gespräche und auch konkrete Massnahmen, welche unseren heutigen Führungsalltag prägen. Die immer noch beste Massnahme ist der Boxenstopp, welchen wir jeweils am Freitag einlegen. Unsere Woche wird abgeschlossen und die neue vorbereitet. Dafür werden wir von den anderen Bereichen beneidet! – </span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Auch wenn die Führungsbriefe-Serie zu Ende ist, geht es für uns weiter. Führungskräfteentwicklung ist ein permanentes Thema. Dabei werden wir gerne auf den einen oder anderen Führungsbrief zurückgreifen.</span><br />
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<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Vielen Dank für «Die letzten 33 Führungsbriefe» – der Titel hat mich zunächst traurig gestimmt, aber beim ersten Blättern in den Briefen hat sich bald wieder die Bewunderung für diese Leistung durchgesetzt. Ich möchte Dir dazu gerne gratulieren!</span>Dr. Felix Freihttp://www.blogger.com/profile/17156348333979144161noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3073706757092996754.post-42133415497102003072014-03-01T06:55:00.002+01:002014-03-01T06:55:44.816+01:00FB 99 – Einen Punkt setzen<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Jedes Ding hat seine Zeit. Die richtige zu finden, zählt zu den eleganteren Künsten im Management. Wann soll man etwas tun? Wie lange soll es dauern? Wie häufig macht es Sinn? Wann soll man damit aufhören und einen Punkt setzen? Diese Fragen stellen sich bei jedem Projekt, jeder Maßnahme, bei Sitzungen ebenso wie bei der Organisation des eigenen Arbeitsbereichs. „Einen Punkt setzen“ steht hier stellvertretend für die geschickte Gestaltung der Zeit – was natürlich mehr umfasst als bloß rechtzeitig aufzuhören. Zeit ist aber nicht gleich Zeit. Wir können drei verschiedene Zeiten unterscheiden. Man bezeichnet sie fachsprachlich als Chronos, Kairos und Kadenz.</span>Dr. Felix Freihttp://www.blogger.com/profile/17156348333979144161noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3073706757092996754.post-14708886811996090662014-02-01T08:07:00.002+01:002014-02-01T08:07:43.562+01:00FB 98 – Gute Arbeit<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Sie können getrost davon ausgehen, dass die allermeisten Ihrer „gewöhnlichen“ Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht durch Geld motiviert sind. Zwar wird sie – wie die meisten von uns – die Notwendigkeit, den eigenen Lebensunterhalt materiell zu bestreiten, veranlasst haben, einer bezahlten Tätigkeit nachzugehen. Aber dies hat nichts zu tun mit dem, was sie täglich motiviert. Sie können ebenso getrost davon ausgehen, dass die Leistung ebendieser Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vor allem davon abhängt, ob sie insgesamt das Gefühl haben, eine <i>gute Arbeit</i> machen zu können. Und Sie sollten drittens davon ausgehen, dass Sie als Führungskräfte eine direkte Verantwortung dafür haben, ob ihnen dies möglich ist.</span>Dr. Felix Freihttp://www.blogger.com/profile/17156348333979144161noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3073706757092996754.post-7049689153978123052014-01-01T07:44:00.001+01:002014-01-01T07:44:07.290+01:00FB 97 – Vernetzte Führung<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><br /></span>
<div>
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Ein auf den Kopf gestelltes Y ist das klassische Modell, wenn man über Führung nachdenkt</span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">. In der Mitte dieses „Modells“ denkt man sich die Führungskraft. Sie hat einen Link nach oben zu ihrem Chef, und sie hat nach unten – angedeutet durch die Schenkel des auf den Kopf gestellten Y – ihr Team von Direktunterstellten. Gegen oben hin muss stimmen, was gegen unten führungsmäßig durch- und umgesetzt wird. Weil sich das Modell in der gesamten Hierarchie wiederholt, ist damit alles aufs Beste aufeinander abgestimmt. Zumindest war es das wohl. Denn ich glaube, die Dinge verschieben sich mehr und mehr zu einem neuen „Modell“, einem auf den Kopf gestellten Yen-Zeichen, ¥.</span></div>
Dr. Felix Freihttp://www.blogger.com/profile/17156348333979144161noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3073706757092996754.post-64719044003638101412013-12-01T07:47:00.001+01:002013-12-01T07:47:22.760+01:00FB 96 – Personalvielfalt<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Der Herrgott hat ganz unterschiedliche Kostgänger, hat man früher gesagt. Da ergeht es Ihnen als Führungskraft nicht anders. Wenn Sie sich in Ihrem Unternehmen umschauen, werden Sie überaus <i>unterschiedlich</i> eingestellte, motivierte, ausgebildete, engagierte, sympathische Menschen sehen. Sie finden vielleicht nicht alles gut, was Sie sehen – aber die Vielfalt ist unübersehbar. Für Führungskräfte war das nicht immer so. Das liegt daran, dass es früher recht scharf gezeichnete (aber sich trotzdem wandelnde) <i>Menschenbilder</i> gab, und Führungskräfte sahen bei Leuten eher das, was das herrschende Menschenbild unterstellte, als das, was da war. Vielleicht schlimmer noch: Viele Leute wurden mit der Zeit tatsächlich so, wie das jeweilige Menschenbild unterstellte, einfach weil sie dementsprechend behandelt und geführt wurden.</span>Dr. Felix Freihttp://www.blogger.com/profile/17156348333979144161noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3073706757092996754.post-80371227110346954262013-11-01T07:47:00.000+01:002013-11-01T07:47:07.748+01:00FB 95 – Egonomie<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Im Wahlkampf von Bill Clinton vor über 20 Jahren dominierte der Slogan: „It’s the economy, stupid!“ („Es ist die Wirtschaft, Dummkopf!“). In manchen Führungsthemen sollten wir vielleicht kalauern: „It’s the egonomy, stupid!“ Geliebtes Ego! Du sorgfältig zu pflegendes Terrain, du ach so leicht zu kränkende Mimose, du Quell jeden Führungswillens! Wie leicht geht dir doch der Lack ab … Von Narzissmus reden wir also, und das macht klar, dass sich dieser Führungsbrief nicht an die wahren Narzissten selbst wenden kann. Denn so einem kann man den Spiegel gar nicht vorhalten. Falsch, stopp, ich korrigiere mich: Selbstverständlich kann man einem Narzissten den Spiegel vorhalten – bloß wird ihm überaus gefallen, was er darin sieht.</span>Dr. Felix Freihttp://www.blogger.com/profile/17156348333979144161noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3073706757092996754.post-46440066310151121252013-10-01T14:26:00.003+02:002013-10-01T14:26:53.303+02:00FB 94 – Effizienz<br />
<div style="margin-bottom: 6.5px; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Warum fällt es in der Führungsarbeit oft schwer, effizienzsteigernde Maßnahmen durchzusetzen? Effizienz ist doch etwas unbestritten Gutes. Effizienz ist das Verhältnis zwischen einem definierten Nutzen und dem Aufwand, der zu dessen Erreichung notwendig ist: Mehr Effizienz bedeutet, den gleichen Nutzen mit weniger Aufwand zu erreichen – oder mit dem gleichen Aufwand einen größeren Nutzen zu erzielen. Was kann man da dagegen haben? Klammern wir den naheliegenden und verständlichen Fall aus, dass niemand das Rationalisierungsopfer von effizienzsteigernden Maßnahmen sein will. Beschränken wir uns auf den weniger verständlichen Fall, wo sich Widerstand gegen effizienzsteigernde Maßnahmen aufbaut, selbst wenn in der Folge nicht Stellen abgebaut werden. Dieser Fall wird nachvollziehbarer, wenn man versteht, <i>warum mehr Effizienz gar nicht immer besser ist. </i>Effizienz ja, aber … Ich sehe <i>sieben Aber,</i> die Sie im Auge behalten sollten, wann immer Sie auf effizienzsteigernde Maßnahmen aus sind.</span></div>
Dr. Felix Freihttp://www.blogger.com/profile/17156348333979144161noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3073706757092996754.post-67438544632282436322013-09-01T05:42:00.000+02:002013-09-01T05:42:15.874+02:00FB 93 – Lehmschicht?<br />
<div style="margin-bottom: 6.5px; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Während es in der Tagespresse bekanntlich die Top-Manager sind, die immer wieder massiv kritisiert werden, ist es in der Managementliteratur das mittlere Management, das gerne beschimpft wird. Es sei die Lehm-, Lähm- und Lahmschicht des Unternehmens. Ist das wirklich so? Und wenn ja, woran liegt das? Von seiner <i>Funktion</i> her sollte das mittlere Management ja vielmehr <i>das starke, gesunde Herz unserer Unternehmen</i> sein. Der Motor, der den Karren am Laufen hält.</span></div>
Dr. Felix Freihttp://www.blogger.com/profile/17156348333979144161noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3073706757092996754.post-52472564961449781162013-08-01T07:55:00.001+02:002013-08-01T07:55:37.274+02:00FB 92 – Kritik<br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">„Ich mag Kritik, aber sie muss zu meinen Gunsten ausfallen“, meinte Marc Twain. Da haben der große Spötter und Sie und ich doch schon mal eine Gemeinsamkeit, nicht wahr? Wir alle mögen es nicht, kritisiert zu werden. Wenn Sie das anders sehen und behaupten, Kritik dem Lob vorzuziehen (weil es Sie weiterbringe und so), dann tue ich Ihnen gerne den Gefallen und kritisiere hiermit in aller Deutlichkeit Ihren Hang, sich selbst zu belügen. Wohl bekomms! Andererseits ist sicherlich übertrieben, was mein Lieblingsphilosoph Peter Sloterdijk gesagt hat: „Manche Führungskräfte sind wie kostbare Ming-Vasen: ein kritisches Wort, und sie haben einen Sprung.” Häufig anzutreffen ist hingegen die kleine Fassung der Selbstbelügung: Sie akzeptieren jede Kritik, wenn sie konstruktiv ist. Wie soll ich konstruktiv kritisieren, wenn Sie zum Schluss kommen, zwei und zwei gäbe fünf? Soll ich sagen, Sie seien dem wahren Resultat deutlich nähergekommen als meine zweijährige Enkelin?</span><br />
Dr. Felix Freihttp://www.blogger.com/profile/17156348333979144161noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3073706757092996754.post-36158246923971219022013-07-01T07:32:00.002+02:002013-07-01T07:32:40.954+02:00FB 91 – Führungsteams<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Ein Standardergebnis jeder Mitarbeiterumfrage lautet: Die GL wird nicht oder zu wenig als Team wahrgenommen. Um wie viel besser könnte sie doch sein und wirken, wenn man sie im übrigen Unternehmen als ein Team wahrnehmen würde. Dahinter steht der durchaus legitime Anspruch, vom obersten Führungsteam klare, nicht widersprüchliche, gemeinsam getragene, verbindliche Aussagen und Taten erwarten zu dürfen. Offenbar ist die Erfahrung vieler jedoch anders. Es scheint, dass sie „ihr“ jeweiliges GL-Mitglied auf eine Art erleben, aus der sie schließen, dass die GL eben gerade <i>kein</i> Team sei. Wenn etwa von Meinungsunterschieden zwischen den GL-Mitgliedern die Rede ist oder deutlich wird, dass in einer Sache noch immer kein gemeinsamer Entscheid gefunden wurde. Oder wenn ein GL-Mitglied sich kritisch über eine GL-Sitzung oder über ein anderes GL-Mitglied äußert. Heißt das tatsächlich, dass die GL kein Team ist? Ich empfinde die Deutung, die GL sei offenbar kein Team, in den meisten dieser Fälle als voreilig und als <i>Zeichen dafür, dass die Erwartung an die GL als ein Team in Wahrheit emotional völlig überfrachtet wird</i>. In ihrem Innersten wünschen sich meines Erachtens viele ein GL-Team, das „wie ein Mann“ auftritt. Und ein Zusammenspiel wie bei den drei Musketieren: „Einer für alle, alle für einen“. </span>Dr. Felix Freihttp://www.blogger.com/profile/17156348333979144161noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3073706757092996754.post-16934063566592649342013-06-01T06:42:00.000+02:002013-06-01T06:42:09.745+02:00FB 90 – Führen von unten<br />
<div style="margin-bottom: 6.5px; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Es ist ja nicht so, dass man als Führungskraft seinem Vorgesetzten respektive dessen Führung einfach nur <i>ausgeliefert</i> ist. Man hat als Geführter durchaus Einfluss darauf, <i>wie</i> man geführt wird. Leider wird das in der herkömmlichen Führungsentwicklung kaum je geschult. Einzig wer einen Coach hat, dürfte in dieser Hinsicht gezielt Unterstützung bekommen. Viele Führungskräfte gefallen sich daher in der Rolle des „Opfers“ und sehen ihren eigenen Anteil an der Führungsbeziehung nach oben nicht. Lassen Sie uns für einmal das Augenmerk ausschließlich auf diesen Anteil richten. Hier ist das <i>Dienstreglement für einen erfolgreichen Umgang mit Ihrem Chef.</i></span></div>
Dr. Felix Freihttp://www.blogger.com/profile/17156348333979144161noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3073706757092996754.post-53751366685569572152013-05-01T06:16:00.000+02:002013-05-01T06:16:01.321+02:00FB 89 – Analoge Kommunikation<br />
<div style="margin-bottom: 6.5px; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Sie wissen, in der zwischenmenschlichen Kommunikation ist es so: Digitale Kommunikation umfasst die Worte (wie man sie aufschreiben könnte), analoge Kommunikation umfasst den Rest, also Tonfall, Gesten, Mimik, Körperhaltung – und sogar mitunter das, was digital gar nicht gesagt wurde („beredtes Schweigen“ also). Von solcher analoger Kommunikation soll hier die Rede sein (und nicht etwa von analogem statt digitalem HDTV oder so …). Analoge Kommunikation kennen auch Tiere, sie ist also älter als die digitale und oft unglaublich wirkungsvoll.</span></div>
Dr. Felix Freihttp://www.blogger.com/profile/17156348333979144161noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3073706757092996754.post-61258870712067633532013-04-01T07:56:00.002+02:002013-04-01T07:56:46.595+02:00FB 88 – Lernen<br />
<div style="margin-bottom: 6.5px; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Ich fürchte, dieser Führungsbrief wird Ihnen nicht gefallen. Und wenn Sie dem, was ich im Folgenden sage, dennoch zustimmen, dann womöglich nur auf alle anderen bezogen – nicht auf <i>Sie</i>. Doch der Reihe nach: Lernen, so sagt man uns allenthalben, ist ungeheuer wichtig. Lernen tun wir täglich. Vor allem aus Fehlern (und falls doch nicht, gibts beim nächsten Mal Ärger – etwa mit unsrem Chef). Wir alle lernen sehr gerne und sind auch jederzeit bereit dazu. Lernen können wir bis ins hohe Alter – mehr noch: nur ständiges Lernen ermöglicht uns Fitness bis ins hohe Alter. Und vor allem beruflich gilt: Wer rastet, rostet; also halten wir uns stets auf dem neuesten Stand des Wissens. <i>Leider, ich bekenne es, ist meine Erfahrung eine völlig andere:</i> Die Lernfähigkeit ist und wird begrenzt, die Lernbereitschaft existiert nur sehr selektiv, und viele Lernerwartungen sind substanziell fehl am Platz.</span></div>
Dr. Felix Freihttp://www.blogger.com/profile/17156348333979144161noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3073706757092996754.post-57327944536654014492013-03-01T05:55:00.001+01:002013-03-01T05:55:18.373+01:00FB 87 – Change<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Das einzig Konstante ist der Wandel – das hat sich herumgesprochen. Change Management ist deshalb unverändert „in“ und ernährt seit Jahren so manchen Berater. Doch Fakt ist, dass sich die Verhältnisse über die letzten Jahre geändert haben, und man heute gar nicht mehr so einfach pauschal von Change Management reden kann. Change Management ist eben nicht gleich Change Management.</span>Dr. Felix Freihttp://www.blogger.com/profile/17156348333979144161noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3073706757092996754.post-60356322840677792013-02-01T06:02:00.001+01:002013-02-01T06:02:05.713+01:00FB 86 – Führung abschaffen<br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Lassen Sie uns diesmal ein kleines, aber radikales Gedankenexperiment unternehmen: <i>Was wäre zu tun, wenn wir Führung komplett abschaffen wollten?</i> Zunächst einmal müssten wir die formale Unterscheidung zwischen Führungskräften und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern abschaffen. Es gäbe nur noch Kooperanten, Menschen, die miteinander kooperieren, um vereinbarte unternehmerische Ziele zu erreichen. Es gäbe keine an Personen gebundene Hierarchie mehr („Vor-Gesetzte“), sondern Netzwerke mit funktionalen (häufig nur temporären) Zuständigkeitsverteilungen.</span><br />
Dr. Felix Freihttp://www.blogger.com/profile/17156348333979144161noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3073706757092996754.post-50269025841398219782013-01-01T08:32:00.000+01:002013-01-01T08:32:45.171+01:00FB 85 – Delegieren<br />
<div style="margin-bottom: 6.5px; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Eigentlich ist es erstaunlich, dass ich das Thema „Delegieren“ in diesen Führungsbriefen so lange aufschieben konnte. Immerhin ist es ein Top-Seller auf der Liste jeglicher Führungskurse seit Jahrzehnten. Sind Sie im Stress? Delegieren Sie mehr! Wollen Sie Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entwickeln? Delegieren Sie mehr! Haben Sie unerledigte Pendenzen-berge? Delegieren Sie mehr! Wollen Sie sich vermehrt auf das Strategische konzentrieren? Delegieren Sie mehr! Und es sind nicht nur die Führungskurse, die das Mantra des Delegieren-Sollens unaufhörlich repetieren. Auch viele Führungskräfte sagen (zum Beispiel in Coachings): „Ich weiß, ich müsste einfach mehr delegieren.“ – Wenn sich schon alle derart einig sind, warum <i>tun</i> sie es dann nicht einfach?</span></div>
Dr. Felix Freihttp://www.blogger.com/profile/17156348333979144161noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3073706757092996754.post-722186860758725582012-12-01T07:13:00.003+01:002012-12-01T07:13:48.647+01:00FB 84 – Unten – Mitte – Oben<br />
<div style="margin-bottom: 6.5px; text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Trotz unbestreitbarer Gemeinsamkeiten ist Führung oben und unten in der Hierarchie nicht einfach identisch. Von unten nach oben nehmen in der Regel zu: Die Anzahl der Unterstellten, die Breite der Aufgaben, die Verantwortung, der Handlungsspielraum, die Entscheidungskompetenz, die Budget-, Kosten- und Ergebnisverantwortung, das Salär, der Status, der Stress und die Fremdbestimmung der Agenda. Das ist ebenso allgemein bekannt wie der Grundsatz: Je weiter oben, desto strategischer – je weiter unten, desto operativer. Und es versteht sich von selbst, dass es im Einzelfall auch mal anders aussieht. Hier geht es aber um eine andere Differenzierung: Hier geht es um den <i>inhaltlichen Fokus,</i> der unten, in der Mitte und oben ein je anderer sein muss.</span></div>
Dr. Felix Freihttp://www.blogger.com/profile/17156348333979144161noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3073706757092996754.post-30371473034686864572012-11-01T10:36:00.002+01:002012-11-01T10:36:45.952+01:00FB 83 – Alarmismus<br />
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Die Lage ist ernst! Kennen Sie auch nur eine Firma, bei der die dominierende Melodie der internen Kommunikation lautet: „Leute, wir sind prima unterwegs. Weiter so!“ Ich auch nicht. Bestenfalls wird nach außen kommuniziert, wie gut man sei. Nach innen aber gilt: Der Untergang ist nah! Offenbar scheinen die Top-Manager überwiegend zur Auffassung zu neigen, jedermann würde in sofortigen Tiefschlaf verfallen und gar nichts mehr leisten, wenn man nicht ununterbrochen Alarm schlage. „In gewisser Weise müsse man, erklärt XY [der CEO], immer wieder die Firma künstlich in einen Krisenzustand versetzen, damit die Herausforderungen den Mitarbeitern überhaupt deutlich würden“, stand kürzlich in der NZZ im Bericht über einen amerikanischen CEO eines Technologieunternehmens. </span><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Ich halte solchen Alarmismus für lächerlich, gefährlich und kontraproduktiv.</span><br />
Dr. Felix Freihttp://www.blogger.com/profile/17156348333979144161noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3073706757092996754.post-25707569492532173462012-10-01T07:16:00.001+02:002012-10-01T07:16:52.980+02:00FB 82 – Killer-Apps<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Der Traum jedes Erfinders einer neuen Technologie ist das, was man heute eine Killer-App nennt. Eine Applikation für diese Technologie, die jegliche Konkurrenz aus dem Feld schlägt, weil sie so durchschlagend erfolgreich ist. Auch gesellschaftlich ist bereits die Rede von Killer-Apps: Zumindest gibt es einen Historiker, der den Vorsprung des Westens der letzten Jahrhunderte glaubwürdig mit einer ganzen Reihe von (hier natürlich gesellschaftlich verstandenen) Killer-Apps zu erklären vermag. Wer die Führungsliteratur der letzten Jahrzehnte anschaut, kommt zum Schluss, dass auch Führung auf der Suche nach den ultimativen Killer-Apps ist. Wäre es nicht schön zu wissen, dass es auf exakt diese drei (oder sieben) Dinge ankommt, damit man als Führungskraft Erfolg hat?</span>Dr. Felix Freihttp://www.blogger.com/profile/17156348333979144161noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3073706757092996754.post-12616207481909900272012-09-01T07:56:00.002+02:002012-09-01T07:56:34.625+02:00FB 81 – Agenda<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Hier beginnt alles. Was es in Ihre Agenda schafft, findet – von den ständigen Umbuchungen abgesehen – später statt. Was immer Sie hier also „falsch“ machen, werden Sie später ausbaden müssen. Was immer hier keinen Platz findet, fehlt nachher in Ihrer Führung. Es wäre also zweifelsohne lohnend, hier achtsam zu sein.</span>Dr. Felix Freihttp://www.blogger.com/profile/17156348333979144161noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-3073706757092996754.post-42662554883621561742012-08-01T07:40:00.003+02:002012-08-01T07:40:45.230+02:00FB 80 – Gerüchte<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Ich weiß, Sie erzählen keine Gerüchte. Sie nicht. Damit sind wir zwei allerdings allein auf weiter Flur. Und so lohnt es sich nicht, diesen exotischen Fall hier weiter zu vertiefen. Andere Menschen hingegen erzählen Gerüchte. Damit wollen wir uns nun befassen. In jedem – jedem! – Betrieb, in dem ich als Berater zu tun habe, sagt mir jemand früher oder später: „Wissen Sie, das ist eine Schwatzbude hier. Alle wissen immer alles. Nichts lässt sich geheim halten.” Ich finde, das ist a) vermutlich immer wahr und b) auch ganz okay so.</span>Dr. Felix Freihttp://www.blogger.com/profile/17156348333979144161noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3073706757092996754.post-23547150567731811372012-07-01T05:56:00.005+02:002012-07-01T05:56:57.445+02:00FB 79 – Persönliche Ziele<span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Führen über Zielvereinbarungen ist heute Standard. Die einschlägigen HR-Tools sind wohl elaboriert. Der Begriff „Vereinbarung“ suggeriert dabei, die darüber geführten Personen hätten die betrieblichen Ziele so sehr zu ihren eigenen Motiven gemacht, dass sie nun in einem engeren psychologischen Sinne in ihrem Handeln dadurch geleitet würden. Wie gut programmierte Cruise Missiles würden diese Menschen nun unbeirrt ihr Ziel verfolgen und dabei sämtliche Hindernisse gekonnt überwinden. Diese Vorstellung ist naiv.</span>Dr. Felix Freihttp://www.blogger.com/profile/17156348333979144161noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3073706757092996754.post-53612658990725182782012-06-01T07:01:00.000+02:002012-06-01T07:01:26.016+02:00FB 78 – Produktive Spannungen<span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Es gibt wohl in jeder Organisation Spannungen. Mal mehr, mal weniger. Spannungen existieren zwischen Menschen oder Gruppen, zwischen Themen, Aussagen, Beschlüssen, Zielen, Regelungen und so weiter. Oft sind Spannungen unangenehm, man möchte sie am liebsten los sein. Auch wenn dieser Wunsch menschlich verständlich ist – Spannungen sind dennoch nötig. Nicht immer und überall, nicht in jedem Ausmaß. Aber ohne Spannung bewegt sich nichts. Es ist wie bei der Elektrizität: Ohne Spannung fließt kein Strom. Spannungen sind die Quelle jeglicher Entwicklung.</span>Dr. Felix Freihttp://www.blogger.com/profile/17156348333979144161noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3073706757092996754.post-39337764271348227152012-05-01T08:23:00.000+02:002012-05-01T08:30:30.132+02:00FB 77 – Ihr heimliches Drehbuch<div style="text-align: left;">
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<span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Wenn ich mit Ihnen über Ihre Arbeit reden würde, dann würden Sie mir wohl von Ihren Aufgaben erzählen, Sie würden vielleicht Ihre Ziele nennen, auf besondere Umstände, Herausforderungen und Rahmenbedingungen verweisen, kann sein, dass Sie mir ein Organigramm Ihres Zuständigkeitsbereichs zeigen würden, und vielleicht gäbe es einiges über laufende Projekte zu berichten. Ich würde erfahren, wie Sie Ihre Rolle verstehen, vor welchen Zielkonflikten Sie womöglich stehen und was Ihre Führungsüberzeugungen oder -grundsätze sind. Sie würden mir – Offenheit jetzt einmal vorausgesetzt – das sagen, was Ihnen in Bezug auf Ihre Arbeit bewusst ist. </span></div>Dr. Felix Freihttp://www.blogger.com/profile/17156348333979144161noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3073706757092996754.post-31368604632541221452012-04-01T07:30:00.000+02:002012-04-01T07:30:44.226+02:00FB 76 – Disziplin<span class="Apple-style-span" style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Manchmal werde ich bei Teamentwicklungen oder in Führungsentwicklungsworkshops mit der Frage konfrontiert: „Wie können wir (kann ich) erreichen, dass …?“. Und dann werden Dinge genannt wie „… dass unsere Sitzungen pünktlich beginnen“ oder „… dass ich die Abgabetermine pünktlich einhalte“ oder dergleichen. Die Frage wird in einem Tonfall gestellt, als gälte es, mit viel Intelligenz eine äußerst innovative Lösung für ein ganz und gar anspruchsvolles Problem zu finden. Dabei geht es oft – und ich rede hier nur von den Fällen – um überhaupt nichts anderes als um Disziplin. Bloß, das will keiner hören. Denn Disziplin ist out.</span>Dr. Felix Freihttp://www.blogger.com/profile/17156348333979144161noreply@blogger.com0