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Montag, 19. Juli 2010

FB 55 – Gut

Eine bestechende Idee im Management aus dem letzten Jahrhundert betrifft den "Kontinuierlichen Verbesserungsprozess“ (KVP), oft in der japanischen Version unter dem wohlklingenderen Namen Kaizen. Die Dinge einfach laufend verbessern! In kleinen Schritten zwar, aber Tag für Tag. Kein Manager mehr heute, der dieses Gedankengut nicht predigen und einfordern würde. Kaum jemand freilich, der es – bezogen auf sich selber! – tatsächlich auch tut.

FB 54 – Führung als Beruf

Auf einer Party, in einer Bar, am Strand: Was antworten Sie auf die unvermeidliche Frage nach Ihrem Beruf? Wenn Sie Lehrer wären, sagten Sie wohl „Lehrer“. Wären Sie Schreiner, sagten Sie wohl „Schreiner“. Wären Sie dagegen Stadtrat, sagten Sie wohl „Stadtrat“ – obwohl dies ein Amt und kein Beruf ist. Am wahrscheinlichsten aber ist, dass Sie, da eine Führungskraft, gar keinen echten Beruf nennen, sondern sagen: „Ich arbeite bei...“. Vielleicht fügen Sie hinzu: „Ich bin dort verantwortlich für...“. Und möglicherweise geben Sie noch an, wie viele Menschen Ihnen hierarchisch unterstellt sind. Nur – einen Beruf haben Sie damit nicht genannt. Selbst wenn Sie mit einem leisen Lächeln hinzufügen: „Gelernt habe ich ja mal Kaufmann/Ingenieur/Techniker/Jurist/Informatiker.“

FB 53 – Vorurteile

Bevor ich, wie Sie das sicherlich erwarten, hier deutsch und deutlich gegen Vorurteile zu Felde ziehe, muss ich – leider – das Hohe Lied der Vorurteile singen. Die Psychologen wissen es schon längst, und die Hirnforscher liefern derzeit fast täglich neue Belege dafür: Die großen Leistungen unseres Gehirns in Sachen Wahrnehmung und Urteilsvermögen entstehen allesamt auf der Basis von Vorurteilen. Unsere Psyche (oder unser Gehirn, was immer Sie lieber mögen) „weiß“ immer schon im Voraus, was sie zu erwarten hat. Wenn die Sache dann eintritt, braucht sie nur noch einen kurzen Bestätigungscheck: „Siehste, wusst’ ich’s doch!”

FB 52 – Perspektivenwechsel

Waren Sie schon mal auf dem Mount Everest? Ich auch nicht. Aber dennoch können wir alle uns leicht vorstellen, dass die Welt von da oben anders aussieht als von hier unten. Schwieriger ist zu wissen, wie anders der Anblick wäre. Wer den Punkt, von dem aus er schaut, verschiebt, sieht auch Anderes. Denken Sie an die ersten Satellitenbilder der Erde – der seit Menschengedenken erstmalige Anblick des blauen Planeten von außen hat auf einen Schlag verdeutlicht, was für ein empfindliches „Lebewesen“ unsere Welt ist. Ob wir daraus die richtigen Konsequenzen gezogen haben, ist fraglich, gehört aber nicht hierher.

FB 51 – Erledigen

Ich schaue Ihnen ja täglich über die Schultern. Neben all dem Bewundernswerten,  Überzeugenden, Beeindruckenden, das ich dabei sehe, gibt es aber auch manches, das mir einfach nicht in den Kopf will. Ich denke, Ihre Zeit ist knapp, und dennoch ertappte ich Sie immer wieder bei Folgendem.

FB 50 – Feiern

Feste soll man feiern, wie sie fallen, sagt der Volksmund. Nur, manchmal muss man dem freien Fall etwas nachhelfen, die Gravitation ist auch nicht mehr, was sie einmal war. Feiern Sie deshalb mit Ihren Leuten, wenn sich eine gute (nicht unbedingt eine große!) Gelegenheit bietet! Jeder Ihrer Mitarbeiter sollte jederzeit sagen können, wann Sie zum letzten Mal gemeinsam gefeiert haben – und was. Und die Erinnerung sollte nicht allzu weit in die Vergangenheit führen müssen…

FB 49 – Miss-Verständnisse

In der realen Welt des Managements gibt es mehr Führungsselbstverständnisse, als sich die Fachliteratur träumen lässt. Die inhaltliche Bandbreite ist groß und reichhaltig. Das ist auch gut so. In diese Führungsverständnisse fließt so manches Erlebnis aus der eigenen (Berufs-) Biografie mit ein – sei es positiv oder negativ, entstamme es eigener oder erlebter Führung.

FB 48 – Muster brechen

Je nach unseren jüngsten Erfahrungen und vielleicht auch je nach Tagesform behaupten wir manchmal, Menschen seien ein Leben lang lernfähig, oder aber, die meisten seien hinten und vorne nicht lernfähig, nachdem sie einmal mehr oder weniger erwachsen geworden seien.

FB 47 – Aaneluege (Hinschauen)

Lernen Sie sorgfältig zu unterscheiden zwischen PAL und MS! Ein PAL ist ein Problem Anderer Leute. MS ist MeineSache. Der Umgang der meisten Menschen mit diesen zwei grundverschiedenen Sachen ist interessant.

FB 46 – Nein

Der ist doch wirklich einfach: Zunge leicht an die obere Zahnreihe drücken, etwas Luft ausströmen lassen, Zunge ganz kurz nach unten springen lassen und sofort wieder hoch drücken. Kann jeder. Schon ganz kleine Kinder lernen das als eines der allerersten Wörter. Nehmen Sie sich auch spätestens an Sylvester vor, künftig einfach häufiger Nein zu sagen?Tja, und warum halten Sie denn diesen Vorsatz nicht ein?

FB 45 – Emotionen und Gefühle

Es zählt zum Klischee des smarten Managers, dass er (kaum je sie!) in der Lage ist, seinen Job völlig emotionslos zu machen: cool, sachlich, analytisch entscheidend, innerlich unbeteiligt. Ein wenig wie James Bond halt.

FB 44 – Sitzungen

Wenn heute der 6. Januar wäre, was leider nicht ist, und wenn ich im Dreikönigskuchen auf das kleine weiße harte Figürchen gebissen hätte und damit für heute König wäre, was leider auch nie passiert, dann würde ich für mein Königreich (sei das die Geschäfts-, Bereichs-, Abteilungs- oder Teamleitungssitzung) die folgende königliche Weisung zum Thema „Sitzungen“ erlassen.

FB 43 – Rechte und Pflichten

Sie sind ja nicht nur der oder die Vorgesetzte von anderen, Sie haben selber eine Chefin oder einen Chef. Diesem Vorgesetzten gegenüber (erlauben Sie mir im Folgenden die bloß männliche Form) haben Sie ganz klare Rechte – wobei ich mich natürlich nur auf die Führungsrolle Ihres Chefs beziehe, nicht auf seine inhaltlichen oder wirtschaftlichen Aufgaben.

FB 42 – Handicap

Für einmal lade ich Sie ein zu einem Gedankenexperiment. Das Schöne an Gedankenexperimenten ist, dass man das Experiment nicht wirklich durchführen muss. Es kann also gar nichts schiefgehen. Das Gedankenexperiment, das ich Ihnen vorschlage, stellt sich vor, Führungskräfte würden ein Handicap haben, so wie das Golf-Spieler haben.

FB 41 – Bündelung der Kräfte

Es ist anzunehmen, dass Ihre Mitarbeitenden auch dann arbeiten, wenn Sie mal grad weg sind. Auch nehme ich an, dass Ihre Leute sich echt bemühen, Leistung zu erbringen – dass sie also nicht nur ihre Arbeitszeit absitzen. Überdies ist zu vermuten, dass diese Menschen – nicht anders als Sie – abends meistens müde sind, wenn sie von der Arbeit kommen. Kurzum: Ihre Leute setzen ihre Kraft ein.

FB 40 – Palaver

Ohne Zweifel kann Palaver jedes Meeting unproduktiv machen. Und sicherlich wird immer wieder Arbeitszeit vergeudet, während die Leute im Betrieb miteinander über Gott und die Welt plaudern. Und ganz gewiss ist Gerede der Nährboden für Gerüchte und Falschinformationen.

FB 39 – Hebelwirkung

Ein guter Mitarbeiter hat einen Wirkungsgrad von rund 100%. Eine Führungskraft muss wesentlich mehr haben: 300%, 400% oder noch mehr. Das kann sie nicht mit besonderem Fleiß, Überstunden oder mehr Geschwindigkeit erreichen, sondern einzig dadurch, dass sie Hebelwirkung erzeugt.

FB 38 – Zuhören

Erlauben Sie mir, einen Satz aus der Rede Barack Obamas zu zitieren, die er vor seinen Anhängern hielt, nachdem sein Wahlsieg feststand: „Ich werde euch zuhören – gerade wenn wir unterschiedlicher Meinung sind“. Ein bemerkenswerter Satz, finde ich. Ob Obama dieses Versprechen halten wird, steht hier ja nicht zur Debatte; hier geht es nur um die Frage, was Zuhören für eine Führungskraft bedeutet.

FB 37 – Inkompetenzkompetenz

Ich hoffe ja schwer, dass Sie über einen so grässlichen Titel stolpern. Lassen Sie mich daher kurz erklären, wie es dazu kommt, dass ich ihn trotzdem gewählt habe.

FB 36 – Fragen

Wenn Sie ein Problem haben, fragen Sie Ihren Chef! Schließlich sollen Vorgesetzte Antworten haben und Antworten geben. Diese Forderung ist ja doch nicht völlig unberechtigt, oder? Obwohl – es wäre leicht, einen Führungsbrief darüber zu schreiben, wie viele Führungsprobleme daraus resultieren, dass Vorgesetzte gerade zu oft und zu schnell Antworten haben und geben. Das tue ich aber nicht heute.

FB 35 – Verbindlichkeit

Unter allen Führungswerten, die heutzutage in modernen Leitbildern zur Unternehmenskultur zu finden sind, ist zumindest einer, der mir persönlich sehr viel wert ist: Verbindlichkeit. Von allen „Krankheiten“, an denen das zeitgenössische Management häufig leidet, stört mich persönlich eine am allermeisten: Unverbindlichkeit.

FB 34 – Persönliche Führung

Führung ist nicht alles, was eine Führungskraft tut. Führung in einem engeren Sinne umfasst all das, wofür eine Führungskraft nur als Person geradesteht. Der Spielraum für so verstandene persönliche Führung hat in den letzten Jahren deutlich abgenommen und dies aus zwei Gründen.

FB 33 – Führungserfolg

Ich gebe es zu: Auch nach vielen Jahren engagierter Tätigkeit in der Führungsentwicklung befällt mich ab und zu ein gewisser pädagogischer Wahn. In diesen leicht vernebelten Augenblicken beseelen mich dann die merkwürdigsten Überzeugungen.

FB 32 – Zielkonflikte

Es wäre Ihnen nicht zu verargen, wenn Sie bei meinen Führungsbriefen manchmal dächten, irgendwie klänge das alles immer klarer als Sie es in Ihrem Alltag erleben. Mein Trick besteht natürlich darin, dass ich das Augenmerk in der Regel auf genau eine Sache richten kann und dabei alle anderen ausblende. Leider erlaubt Ihnen das die Realität nicht. Vielmehr finden Sie sich nicht selten in einem Zielkonflikt, also einem Spannungsfeld zwischen (mindestens) zwei Dingen, die Sie beide gleichzeitig erreichen (oder aber verhindern) wollen/sollen – wobei aber das eine das andere (zumindest vordergründig) ausschließt. Das kann ein kniffliges Problem sein. Vielleicht erleben Sie es als ein echtes Dilemma, bei dem Sie sich hin- und hergerissen fühlen. Oder Sie denken, die an Sie gestellten Anforderungen seien völlig paradox, weil logisch gar nicht erfüllbar.

FB 31 – Hilfe

Unter all den Ressourcen, die Führungskräfte zur Bewältigung ihrer Aufgabe beiziehen können, ist ja immer auch die Möglichkeit, sich von anderen Menschen helfen zu lassen. Von Mitarbeitenden, von Teammitgliedern, von der eigenen Chefin, von irgendwelchen Kollegen, von einem professionellen Coach oder Unternehmensberatern.

FB 30 – Kontrollverlust

Aus der Stressforschung wissen wir, dass Kontrollverlust eine der wichtigsten Ursachen von Stress ist, und der macht bekanntlich krank. Was Kontrollverlust meint, kann sich jeder vorstellen, der vor etlichen Jahren im Fernsehen die Szene in „Verstehen Sie Spaß?“ gesehen hat, wo ein Modellflugzeugpilot seine Fernsteuerung mal kurz einem zufällig vorbei kommenden Spaziergänger übergibt – und verschwindet. Der unfreiwillige „Pilot“ versucht verzweifelt, das Modellflugzeug zu steuern, das aber macht höchst eigenwillige Sachen. Es wird gar nicht von seiner Fernsteuerung, sondern von einer versteckten aus gesteuert. Und das verzweifelte Opfer der versteckten Kamera schreit eins ums andere Mal „Söll emal cho!!!“ (Der soll endlich wieder kommen!). Das ist Kontrollverlust pur.

FB 29 – Zahlen

Für jeden Kleingewerbler gilt (auch wenn dies nicht allen bewusst ist!): Wenn er keine Liquidität mehr hat, ist aus. Ende. Egal wie schön sein Laden und wie nett er mit seinen Kunden ist, wie gut seine Produkte sind und wie prächtig seine Aussichten. Für Führungskräfte wie Sie entspricht dieser existentiellen Rolle der Liquidität die Kenntnis der eigenen wirtschaftlichen Kennziffern.

FB 28 – Ärger

Selbst wenn ich Sie nicht persönlich kenne – ich bin sicher, Sie bemühen sich darum, eine gute Führungskraft zu sein. Sonst verfolgte mich ja kaum der Ehrgeiz, Sie mit meinen Führungsbriefen dabei ein ganz klein wenig zu unterstützen. Dennoch: Es ist auch ziemlich sicher, dass sich Ihre Mitarbeitenden von Zeit zu Zeit so richtig über Sie ärgern und beispielsweise beim Abendessen zuhause lautstark über Sie schimpfen. 

FB 27 – Wir-Gefühl

Teamgeist, Zusammengehörigkeit, verschworene Bande – das Kollektive wird wieder beschworen. Vielleicht ist es eine Gegenreaktion auf den Zeitgeist des Individualismus, des Ego-Trips, der „Ich-AG“, der Ellenbogengesellschaft. Wo immer heute Menschen beruflich zusammenarbeiten müssen, wird das Hohelied des Wir-Gefühls gesungen.

FB 26 – Druck dynamisieren

Sie wollen Erfolg. Sie haben sich hohe Ziele gesetzt. Sie tun viel, um die Effizienz und die Effektivität Ihrer Arbeit zu maximieren. All dies wollen Ihre (obersten) Chefs auch. Die wollen Spitzenleistung im ganzen Unternehmen. Dazu entwickeln sie Strategien, schmieden Pläne, stellen Mittel bereit, begeistern ihre Mitarbeitenden – und sie machen Druck.

FB 25 – Old Problems

Als so ein Dreiergespräch mit besagtem Produktionschef dran war, legte der neue CEO den Finger (zu Recht) auf ein bestimmtes Problem. Der Produktionschef entgegnete ganz entspannt: „Oh, you know, that’s an old problem!” Worauf der neue CEO ihm in einem ungewohnt unwirschen Tonfall mit der Bemerkung über den Mund fuhr: „I hate old problems!” In der Tat, das sollten wir alle: Alte Probleme hassen, statt uns liebevoll an sie zu gewöhnen.

FB 24 – Bewahren

Wandel ist die einzige Konstante. Wer sich nicht ändert, geht unter. Wir müssen anders, besser, schneller werden. Die Konkurrenz schläft nicht. Blablabla. Sie kennen dieses Lied zur Genüge. Ich auch. Manchmal singe ich es sogar selber. So richtig es auch sein mag: Trotzdem sollten wir uns einmal darauf besinnen, was eine wirklich gute Innovationskraft ausmacht.

FB 23 – Werte

Nicht nur zwischen einzelnen Menschen spielen Werte (über Wertschätzung oder aber Abwertung) eine große Rolle. Auch Unternehmen verpflichten sich immer häufiger als ganze Organisation ausdrücklich auf bestimmte Werte. Diese zu respektieren soll Pflicht und Stolz für alle Unternehmensangehörigen sein.

FB 22 – Abwertung und Wertschätzung

Für jede Beziehungspflege ist Wertschätzung der Dünger. Und Abwertung ist das Gift schlechthin. Das gilt nicht nur für Paar- oder Freundesbeziehungen, das gilt auch für Führungsbeziehungen.

FB 21 – Drei Hüte

Wenn Sie mich nun unter vier Augen fragten, was Sie mit all dem anfangen sollten, dann würde ich Ihnen die folgende Drei-Hüte-Kraftformel empfehlen: Beim ersten Hut auf das Empowerment der Mitarbeitenden im täglichen Geschäft setzen (was aber nicht heißt, sie einfach allein zu lassen!), mit dem zweiten Hut als fähiger Change Manager sichtbar und als Stütze des eigenen Chefs spürbar werden und – wenn Sie denn Karriere machen wollen – sich mit einem faktisch gut getragenen dritten Hut für höhere Aufgaben empfehlen (freilich ohne je davon zu reden!).

FB 20 – Self-Care

Ihr Beruf fordert viel von Ihnen. Gehen wir für einmal davon aus, dass die Ursachen dafür sind wie sie sind – so als wären sie alle unveränderlich (denn als das dürften Sie sie ja häufig auch erleben). Dann stellt sich die Frage, wie Sie in solchen Umständen, die manchmal auch sehr widrig sind, dennoch gesund bleiben. Wie können Sie Sorge zu sich tragen?

FB 19 – Lust auf Führung

Woher immer sie kommen mag, ich weiß es nicht: die Lust auf Führung. Am ehesten wohl durch das Erlebnis, dass sich Menschen überhaupt führen lassen (wollen) und dass darüber Leistungen und Erfolge möglich werden, die der oder die Führende anders nie hätte bewerkstelligen können.

FB 18 – Zeit

Zeit ist kein Thema. Denn, wie den meisten von Ihnen bekannt ist, hat der Tag für alle – ausnahmsweise ganz demokratisch – gleich viele, nämlich 24 Stunden. Außer man steht eine Stunde früher auf, dann hat er 25.

FB 17 – Motivieren

Die vornehmlichste Führungsaufgabe heißt: Motivieren. Richtig? Falsch!!! In Managerbüchern wie auch Führungsseminaren wird immer wieder die Leitfrage aufgestellt: Wie motiviere ich meine Mitarbeitenden? Mit der Frage nach dem Wie wird unhinterfragt unterstellt, dass Motivieren tatsächlich Führungsaufgabe sei. Weiter wird unterstellt, dass überhaupt jemand jemanden anders motivieren könne. Diese beiden Unterstellungen will ich hier in Zweifel ziehen.

FB 16 – Offen und ehrlich

Wo immer ich mit Führungskräften arbeite – und das tue ich seit über zwanzig Jahren fast ununterbrochen – gibt es etwas, was sich durchs Band wiederholt (und vielleicht als Einziges in dieser langen Zeit nicht durch neue Moden abgelöst wurde). Sobald man darüber spricht, wie denn der Umgang untereinander und die Kommunikation zwischen den Beteiligten sein sollen, sagt der Erste „offen und ehrlich“ – alle nicken, und keiner widerspricht.

FB 15 – lechts & rinks

Aus der Psychologie wissen wir, dass wir Menschen häufig gerade anders rum funktionieren. Wir wissen ganz genau, was „rechts“ rauskommen muss, und wir verwenden unsere ganze Intelligenz darauf, „links“ das Passende dazu zu erfinden, so dass wir nachher sagen können: Weil eben das und das und dies, deshalb muss ich…

FB 14 – Unternehmenskultur

Jedes Unternehmen hat seine Unternehmenskultur. Fragt sich nur, welche. Unternehmenskultur ist für sich genommen also weder gut noch schlecht, sondern ein Charakteristikum jedes Unternehmens. Unternehmenskultur ist die Summe aller Selbstverständlichkeiten in einem Unternehmen.

FB 13 – Selbstbewusstsein

Warum sollen sich andere von Ihnen führen lassen? Was schätzt man an Ihnen? Was verschafft Ihnen Respekt? Was macht Sie glaubwürdig? – Ich kann es nicht wissen. Aber Sie sollten etwas auf solche Fragen antworten können. Denn soviel Selbstbewusstsein müssen Sie haben!

FB 12 – Stress

Stress entsteht dann, wenn uns die Dinge entgleiten. Wenn wir die Kontrolle über unser Tun verlieren. In aller Regel ist damit der Zwang verbunden, Entscheide zu treffen, wobei die Lage aber so ist, dass wir mit unseren Entscheiden unerwünschte Folgen erzeugen oder nicht vermeiden können.

FB 11 – Nichtunterstellte führen

Wie eigentlich führt man in Situationen, wo einem die Geführten hierarchisch gar nicht unterstellt sind? Dies ist typisch für Matrixorganisationen in Projekten. Oder bei Kooperationen mit Gleichgestellten. Oder gegenüber Mitarbeitenden von gleichgestellten Führungskräften.

FB 10 – Details

Bis zu welchem Detail muss eine Führungskraft die Dinge wissen, kennen, beherrschen? Muss der VRP meiner Bank wissen, ob mein Konto überzogen ist oder nicht? Wohl kaum. Klar ist, je höher eine Führungskraft angesiedelt ist, desto weniger Details kann sie wissen. Unklar ist, wie viel sie aber wissen muss.

FB 9 – Begeisterung

Früher, da war die Arbeit Mühsal und das Einkaufen war halt eine Notwendigkeit des Alltags. Heute ist das ganz und gar anders, denn alle sollen alles mit Begeisterung tun und das, was sie tun, soll alle anderen begeistern. Führungskräfte sollen begeistert für ihre Firma einstehen. Führungskräfte sollen aus ihren Leuten begeisterte Mitarbeitende machen. Mitarbeiter sollen begeistert Leistung erbringen und so ihre Kunden zu begeisterten Kunden machen.

FB 8 – Mitarbeiterinformation

Dass Vorgesetzte dafür verantwortlich sind, ihre Mitarbeitenden mit aller für deren Arbeit erforderlicher Information zu versorgen, gehört zum kleinen ABC der Führungslehre. Keine Führungskraft, die nicht der (ehrlichen) Überzeugung wäre, in diesem Fach ihr Bestes zu geben.

FB 7 – Kundenorientierung

Wenn es in der „Top-ten"-Liste des Managervokabulars einen Mega-Hit gibt, dann ist das zweifellos Kundenorientierung. Kein Managementlehrbuch, keine Firmenvision, keine Führungsgrundsätze, wo nicht das hohe Lied der Kundenorientierung gesungen würde.

FB 6 – Vertrauen

Führung ist Beziehungsgestaltung. Deshalb verwundert es nicht, dass Vertrauen – oder eben der Mangel an Vertrauen – dabei eine wichtige Rolle spielt.

FB 5 – Kommunizieren

Gelingende Kommunikation ist etwas vom Wichtigsten und gleichzeitig vom Unmöglichsten überhaupt. Indem wir von Führungskräften immer wieder eine gute Kommunikation fordern, schicken wir sie wie im gleichnamigen Action-Thriller auf eine „Mission impossible“. Wir wissen, dass es nicht wirklich gelingen kann, und wir erwarten doch ein Happyend.

FB 4 – Tango

Es gibt die schöne englische Redewendung „It takes two to tango” – es braucht immer zwei, um Tango zu tanzen. Nun: es braucht auch immer zwei zur Führung. Nämlich Führende und Geführte.

FB 3 – Aaneschtoh

Führungskräfte müssen bereit sein, sich persönlich hinzustellen: mit ihrer Meinung, ihrer Überzeugung, mit ihren Entscheidungen und nicht zuletzt mit ihren Fehlern.

FB 2 – Durchlauferhitzer

Teilen wir die Welt für einmal ein bisschen einfach ein: Es gibt Menschen, die arbeiten, und Menschen, die führen. Das, was wir einem Kunden verkaufen können, resultiert immer aus Arbeit. Die Leistung des Führens können wir nicht verkaufen; sie kostet bloß. Was rechtfertigt sie denn überhaupt?

FB 1 – Absicht und Wirkung

Vielleicht ist es eine der „Hauptsünden“ in der täglichen Führungsarbeit, dass man Absicht und Wirkung verwechselt. Oder anders gesagt, dass man das, was man beabsichtigt, auch schon für die Wirkung hält ...

Führungsbriefe und der Führungsalltag

Führungsbriefe kann man lesen und man kann sie gemeinsam diskutieren. Entscheidend ist es, sich immer mal wieder eine Zeit der Reflexion zu gönnen. 

In diesem Blog sollen überbetrieblich Erfahrungen ausgetauscht werden zwischen Führungskräften, die mit den Führungsbriefen arbeiten. Der Verfasser der Briefe wird – wo es ihm sinnvoll erscheint – seinen Kommentar zu den veröffentlichten Berichten abgeben. Im Zentrum aber steht der Führungsalltag der Führungsbriefleserinnen und -leser.

Dieser Blog ist allen offen, die mit den Führungsbriefen arbeiten – sei es in Betrieben oder über die Buchlektüre. Ihre Erfahrungen mit den angesprochenen Führungsthemen sind hier herzlich willkommen.


Setzen Sie Ihren Kommentar zum jeweils passenden Führungsbrief (von dem hier nur ein kleines Stück zur Erinnerung ans Thema postiert wird).

Felix Frei, AOC Unternehmensberatung Zürich